با توجه به حجم قابل دسترسی از درس‌های کسب و کار برای مدیریت، الیزابت هاس ادرشیم به پیتر دراکر به دلایل خوبی به عنوان "پدر مدیریت مدرن" اشاره می‌کند. دراکر نظریه‌هایی را ارائه داد که ترکیبی کامل از عقلانیت، حساب‌شده بودن و نگرانی واقعی نسبت به جنبه انسانی مصرف‌کنندگان و کارمندان بود. آموزه‌های او تعادل مناسبی را بین رویاپردازی با تصویر بزرگ و درک دقیق از جزئیات به وجود آورد.
این مطالعه نیز تعادل مشابهی را ایجاد می‌کند. ادرشیم جزئیات زندگی شخصی دراکر را ارائه می‌دهد که قوانین مدیریتی او را بیشتر قانع‌کننده می‌کند. او با ماهریت درس‌های کسب و کار دراکر را به منظور اعمال آنها در چشم‌انداز همیشه در حال تغییر جهانی شدن و پیچیدگی به کار می‌برد.
پیتر دراکر با نظریه‌ها و ایده‌های خود در زمینه مدیریت مدرن، به عنوان یکی از متفکران و مشاوران برجسته شناخته می‌شود. او تأکید بر تعامل بین جنبه‌های انسانی و تجاری مدیریت داشت و به تعادل بین رویاپردازی و اجرا محوری توجه می‌کرد. نظریه‌ها و اصول دراکر به طور گسترده‌ای در عرصه مدیریت و کسب و کار به کار گرفته می‌شوند و به ویژه در زمانی که جهان به سرعت در حال تغییر است و پیچیدگی‌ها افزایش می‌یابد، همچنان اعتبار و ارزش خود را حفظ می‌کنند.
نکات اساسی
- پیتر دراکر، مشاور محترم مدیریت که در سال 2005 درگذشت، به طور گسترده بر رهبران شرکت های امروزی تأثیر گذاشت.
- قوانین عقل سلیم دراکر با اولویت دادن به مشتری آغاز شد.
- بازاریاب هایی که در بوروکراسی های جزیره ای به دام افتاده اند، اغلب این اصل دراکر را فراموش می کنند که مشتریان در مرکز همه تصمیمات تجاری قرار دارند.
- اینترنت دنیای کسب و کار را وارد هرج و مرج کرد و مفروضات قدیمی را به چالش کشید.
- مشتریان اکنون قدرت بیشتری دارند. بازاریابان دیگر نمی توانند به مردم بگویند چه چیزی بخرند.
- هدف بازاریابی این است که مشتری را آنقدر خوب بشناسید که تبلیغات غیر ضروری باشد.
- باهوش ترین شرکت ها، مانند استارباکس و اپل، به طور موثر نوآوری می کنند.
- نوآوری نتیجه انضباط و فرآیندهای سیستماتیک است.
- برای نوآوری، موفقیت های دیروز را فراموش کنید و فرصت های فردا را در آغوش بگیرید.
- افراد مهم ترین دارایی هر شرکتی هستند. با آنها با احترام و وقار رفتار کنید.
چکیده کتاب
قوانینی از میز پیتر دراکر
پیتر دراکر، استاد مدیریت، در نوامبر 2005 در سن 95 سالگی درگذشت. او در طول زندگی حرفه ای قابل توجه خود، ده ها کتاب نوشت و الهام بخش بی شماری از رهبران تجاری و سیاسی بود.
دراکر که در سال 1909 در وین متولد شد، شاهد فروپاشی اقتصادی اروپا در سال 1930 بود. این انفجار تأثیر عمیقی بر او گذاشت. او دید که تجارت فقط راهی برای کسب درآمد نیست، بلکه روشی برای تضمین دموکراسی و ثبات اجتماعی است.
ایده‌های پیتر کاتالیزوری بود که مردم را آزاد کرد تا فرصت‌هایی را که هرگز انتظارش را نداشتند دنبال کنند.
شاگردان مدیریت او شامل وینستون چرچیل، ویسنته فاکس رئیس جمهور مکزیک، آکیتو موریتا بنیانگذار سونی، اندی گروو بنیانگذار اینتل، بیل گیتس مایکروسافت و مدیر عامل سابق جنرال الکتریک جک ولش بودند.
اصول تجاری کلیدی دراکر عبارتند از:
- خدمت به مشتری - "هدف یک تجارت ایجاد و خدمت به مشتری است."
- عمل کنید، فقط صحبت نکنید - مدیریت نیازمند تلاش، عرق کردن و تمرین است. دراکر می‌نویسد: «برنامه‌ها فقط نیت خوب هستند، مگر اینکه بلافاصله به کار سخت تبدیل شوند.
- سؤالات درست را بپرسید - دراکر با پرسیدن سؤالات کاوشگر مسائل پیچیده را ساده کرد تا به مسائل اساسی بپردازد.
- بیرون را به داخل بیاورید - شرکت ها تمایل دارند که منزوی و خود درگیر باشند. رهبر موظف است اطمینان حاصل کند که افراد درون شرکت بر دنیای بیرون تمرکز می کنند، جایی که مشتریان و رقبا هستند.
- روی مردم تمرکز کنید - دراکر با دیگران با احترام رفتار می کرد و او این کلیشه را که مردم مهمترین دارایی یک تجارت هستند زندگی می کرد. او نوشت: «مدیریت مربوط به انسان است. "وظیفه آن این است که افراد را قادر به عملکرد مشترک کند، نقاط قوت آنها را موثر و نقاط ضعف آنها را بی ربط کند."
- نتایج مهم هستند - عبارات مورد علاقه دراکر شامل "حرکت را با پیشرفت اشتباه نگیرید."
برخورد با تغییر
برای چندین دهه، از اواسط دهه 1940 تا اوایل دهه 1990، دنیای تجارت تغییر چندانی نکرد. سپس، ناگهان، اینترنت تمام فرضیات قدیمی را به آشوب انداخت. تغییرات شامل:
- امروزه، اطلاعات پرواز می کند - اینترنت به این معنی است که اطلاعات به سرعت در حال حرکت است. همه تقریباً همه چیزهایی را که باید بدانند تقریباً فوراً می دانند.
- مرزها نامربوط هستند - اقتصاد جهانی به شرکت ها و مشتریان آنها دسترسی جغرافیایی غیرقابل تصوری می دهد.
- قوانین جمعیتی تغییر کرده اند - قوانین قدیمی در مورد جنسیت، سن و اقتصاد اجتماعی دیگر اعمال نمی شود. مشتریان و کارگران کارها را به روش های جدید انجام می دهند.
- مشتریان مسئول هستند – برای دهه ها، شرکت ها به مشتریان خود دیکته می کردند که چه چیزی و چه زمانی می توانند بخرند. اکنون مشتریان به طور فزاینده ای قوانین را تعیین می کنند.
"فرصت به معنای دیدن یا حتی ایجاد فضای سفید است - بازارهای ناشناخته که تنها با نگاه دقیق به محیط خارجی و نیازهای بیشمار مشتریان با اطلاعات بیشتر قابل شناسایی هستند."
دراکر همواره از تغییرات استفاده کرده و آنها را قبول کرده است. او معتقد بود که محیط کسب و کار ناپایدار و پویا فرصت‌هایی را برای افرادی ایجاد می‌کند که به طرز واضحی می‌توانند از آن بهره‌برداری کنند. دراکر معتقد بود که این تغییرات می‌توانند برای این افراد فرصت‌هایی را به ارمغان بیاورند که در یک محیط پایدار و ثابت وجود ندارد.
به عنوان یک مثال، Monster.com از فرصتی که در میان آشوب و تغییرات محیطی وجود داشت، بهره برد. این وبسایت با ارائه یک روش بهتر و مفیدتر برای کارفرمایان برای انتشار آگهی استخدام و جستجوی کارجویان، موفق شد سهم بازار را از روزنامه‌ها به خود اختصاص دهد. در حقیقت، Monster.com به کسب و کارهای روزنامه‌های سنتی رقابت سازی قوی اعمال کرد و باعث شد که کسب و کارهای مربوط به آگهی‌های رده‌بندی شده در روزنامه‌ها تحت تأثیر قرار بگیرند.
همچنین، سایت Craigslist نیز تأثیر زیادی بر روی کسب و کار روزنامه‌های سنتی در زمینه آگهی‌های رده‌بندی شده داشت. این سایت به فروشندگان خودروها، خانه‌ها و سایر موارد امکان ارسال آگهی رایگان را فراهم کرد، که این امر باعث شد که روزنامه‌ها به عنوان رسانه‌های اصلی برای این نوع آگهی‌ها تضعیف شوند. به طوری که فروشندگان و خریداران به جای استفاده از روزنامه‌ها، به Craigslist رجوع می‌کنند تا آگهی‌های خود را ارسال و جستجو کنند.
به طور کلی، در محیط کسب و کار، تغییرات سریع و ناپایدار فرصت‌های جدیدی را برای کسب و کارها و فرد‌ها ایجاد می‌کند که با تفکر واضح و خلاقانه، از این فرصت‌ها بهره‌برداری می‌کنند و می‌توانند رقابت قوی‌تری را در بازار برقرار کنند.
"سرعت بیشتر انتقال اطلاعات، سرعت همه چیز در کسب و کار را افزایش داده است."
در دنیای تغییرات پیوسته کسب و کار، رهبران باید به طور عمیق در آن جهان نگاه کنند و به دنبال فضای سفید باشند. فضای سفید به معنای شناسایی بازارهای جدیدی است که پتانسیل رشد و موفقیت را دارند، اما تا زمانی که پذیرفته شوند، به نظر عموم مشخص نیستند. برای شناسایی فضای سفید، رهبران باید به بررسی نیازهای ناپاسخ مشتریان بازدید کنند و درک عمیقی از آنها پیدا کنند.
در این محیط، مدیران ارشد باید به عنوان اینکه در جهانی مشابه جهان لگو کسب و کار می‌کنند، فکر کنند. در جهان لگو، همه عناصر کسب و کار باید با یکدیگر و با عناصر دیگر مانند لگوهای تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و مشتریان هماهنگ شوند. همانند قطعات لگو که می‌توانند به یکدیگر متصل شوند و یا با فاصله قرار بگیرند، در جهان کسب و کار هم عناصر مختلف می‌توانند با هم ارتباط برقرار کنند یا فاصله داشته باشند. این نیازمندی به هماهنگی و اتصال میان عناصر مختلف کسب و کار، مهمترین نکته در جهان لگو است.
واقعیت جدید این است که دانش و اطلاعات به عنوان دارایی مهمی در کسب و کار محسوب می‌شوند و از اهمیت بیشتری نسبت به دارایی‌های فیزیکی مانند تجهیزات و سرمایه‌های مادی برخوردارند. استراتژی در این محیط، نمی‌تواند به عنوان موضوعی سطحی و فقط برای صحبت‌های تفریحی در جلسات شرکتی مورد توجه قرار گیرد، بلکه برای شرکت‌ها یک الزام برای بقا و رشد است. استراتژی در جهان لگو به معنای هماهنگی و همسویی بین عناصر مختلف کسب و کار و یافتن بهترین راه‌حل‌ها و ارتباطات است.
تمرکز بر مشتریان
در دیدگاه دراکر، مشتریان در مرکز تمام تصمیمات کسب و کار قرار دارند. او معتقد بود که شرکت‌ها باید به ارضای نیازها و خواسته‌های مشتریان خود متمرکز شوند تا بتوانند موفقیت بیشتری داشته باشند. این نگرش به مشتریان به عنوان عنصر اساسی در مدیریت کسب و کار، به طور گسترده‌ای در طول زمان پذیرفته شده است.
دراکر درک کرد که هنری لوس، موسس مجله Fortune، از تجربه خود در این صنعت به عنوان یک نمونه برجسته برای تأیید این دیدگاه استفاده کرده است. لوس متوجه شده بود که خوانندگان مجله ارزش یک مجله با کیفیت برتر را می‌دانند که بر روی کاغذ لوکس چاپ شده و مطالب آن توسط نویسندگان با استعداد و توانمند نوشته شده باشد. این بدان معناست که لوس در تصمیم‌گیری‌های خود تمرکز خاصی بر روی ارزش و نیازهای خوانندگان داشته است.
همچنین، هنری لوس با تأسیس مجله Life، که تصاویر مشهوری را در بر می‌گرفت، به طور شخصی انتخاب عکس‌هایی را انجام می‌داد که با بیشترین جذابیت برای خوانندگان مجله مطابقت داشته باشد. این نشان می‌دهد که لوس به عنوان مالک و مدیر یک نشریه، به خوبی درک می‌کرد که عکس‌ها با بیشترین جذبه برای مخاطبان و خوانندگان انتخاب شوند.
بر اساس تجربه و درک دراکر از لوس، او به مشتریان خود در کسب و کارهای مشاوره‌ای توصیه می‌کرد که چند سوال خاص را پاسخ دهند تا بتوانند بهتر درک کنند که چگونه می‌توانند بر روی مشتریان خود تمرکز کنند. این سوالات ممکن است شامل مواردی مانند "چه نیازها و مسائلی را مشتریان ما دارند؟"، "چگونه می‌توانیم محصولات و خدمات خود را برای مشتریان بهتری ارائه دهیم؟" و "چگونه می‌توانیم رابطه بیشتری با مشتریان برقرار کنیم؟" باشند. این سوالات مساعد برای تمرکز روی نیاز مشتریان انجام می‌دهند و به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا استراتژی‌های خود را بر اساس نیازها و خواسته‌های مشتریان تنظیم کنند.
مشتری شما کیست؟
در حوزه فروش محصولات و خدمات، شناخت مشتریان به عنوان یک مسئله حیاتی به حساب می‌آید. اما شناسایی دقیق مشتریان در برخی صنایع می‌تواند چالش برانگیز باشد.
در مثالی که ذکر شده کتاب، در حوزه بهداشت و درمان، بیماران به طور مستقیم تصمیمات خرید را انجام می‌دهند. اما در عین حال، آنها تحت تأثیر قوی از سوی پزشکان خود و اطلاعاتی که از اینترنت دریافت می‌کنند قرار می‌گیرند. این به این معناست که تصمیمات خرید بیماران توسط عوامل دیگری نیز تحت تأثیر قرار می‌گیرد و شناسایی دقیق مشتریان به تنهایی کافی نیست. شرکت‌هایی که وسایل پزشکی عرضه می‌کنند، ممکن است اشتباهاً فرض کنند که پزشکان تصمیمات خرید را می‌گیرند، در حالی که در واقع تصمیمات خرید برای این نوع محصولات توسط مدیران بیمارستان یا مسئولین مربوطه در سازمان‌های بهداشتی و درمانی گرفته می‌شود.
در اینجا، تفاوت میان مشتریان نهایی (بیماران) و مشتریان تأثیرگذار (پزشکان و مدیران بیمارستان) مشخص می‌شود. برای شناخت دقیق مشتریان، شرکت‌ها باید به هر دو گروه مشتریان توجه کنند و تأثیرگذاران در فرآیند تصمیم‌گیری را نیز در نظر بگیرند.
اهمیت شناسایی دقیق مشتریان در تجارت این است که با شناخت نیازها، مسائل و عوامل مؤثر بر تصمیمات خرید مشتریان، شرکت‌ها قادر خواهند بود استراتژی‌ها و راهکارهای مناسبی را برای جذب و رضایت مشتریان طراحی کنند. این شناخت به شرکت‌ها کمک می‌کند تا محصولات و خدمات خود را به طور بهتری به مشتریان هدف ارائه دهند و در نتیجه، رشد و موفقیت بیشتری را تجربه کنند.
چه کسانی مشتری شما نیستند؟
شناخت مشتریانی که نمی‌خواهید با آنها کسب و کار کنید، به همان اندازه مهم است که شناخت مشتریان هدف خود است. این شناخت به شما کمک می‌کند تا بتوانید منابع و زمان خود را به مشتریانی اختصاص دهید که بیشترین ارزش را برای شما ایجاد می‌کنند و همچنین از مشتریانی که با ارزش و اخلاقیات نامطلوب همراه هستند، دوری کنید.
بانک سرمایه‌گذاری دونالدسون، لوفکین و جنرت، به عنوان مثالی از این موضوع استفاده می‌کنیم. آنها تصمیم گرفتند که افرادی با اخلاقیات مشکوک را به عنوان مشتریان هدف خود در نظر نگیرند. این تصمیم به آنها کمک کرد تا تمرکزشان را بر روی مشتریانی با ارزش‌های اخلاقی سالم قرار دهند و از مشتریانی که ممکن است باعث آسیب رساندن به شرکت یا سازمان شوند، دوری کنند. این تصمیم موجب شد که بانک بتواند با مشتریانی که با ارزش‌ها و اخلاقیات مشابه خود همخوانی دارند، روابط قوی و پایداری برقرار کند.
شناسایی مشتریانی که نمی‌خواهید با آنها کسب و کار کنید، می‌تواند به شما کمک کند:
- انرژی، زمان و منابع خود را به مشتریانی هدایت کنید که بیشترین بازدهی را دارند و به توسعه کسب و کار شما کمک می‌کنند.
- از وقوع مشکلات و سردرگمی‌های احتمالی که ناشی از همکاری با مشتریان نامطلوب است، جلوگیری کنید.
- محیط کسب و کار خود را با افرادی پر از انگیزه، با ارزش‌های مشابه و با همان اهداف و رویکردها تحت تأثیر قرار دهید.
- رابطه مستدام و قوی با مشتریانی بسازید که با ارزش‌های شما سازگاری دارند و به عنوان سفیران برند شما عمل کنند.
به طور خلاصه، شناسایی مشتریانی که نمی‌خواهید با آنها کسب و کار کنید، به شما امکان می‌دهد تا تمرکز خود را بر روی مشتریان هدف بیشتر بگذارید و از همکاری با افرادی که با ارشناخت مشتریانی که نمی‌خواهید با آنها کسب و کار کنید، به همان اندازه مهم است که شناخت مشتریان هدف خود است.
مشتری شما چه چیزی را ارزشمند می‌داند؟
این سؤال که مشتری شما چه چیزی را ارزشمند می‌داند، یکی از سؤالات کلیدی در مورد مشتریان است که بسیاری از مدیران و کسب و کارها به طور کافی آن را مورد بررسی قرار نمی‌دهند. این سؤال به شما کمک می‌کند تا عمق فهمی بیشتر از نیازها و ترجیحات مشتریان خود پیدا کنید و بر اساس این دانش، محصولات و خدمات خود را بهبود بخشید و استراتژی‌های بازاریابی مناسب را اجرا کنید.
در اینجا مثالی از شرکت پروکتر اند گمبل (Procter & Gamble) و رئیس اجرایی آن، آقای آ.جی. لیفلی (A.G. Lafley) آورده شده است. آقای لیفلی به منازل خانم‌های ونزوئلایی و محله‌های فقیر برزیل می‌رود تا به طور مستقیم با مشتریان خود در تماس باشد و به شناخت عمیق‌تری از نحوه استفاده مشتریان از محصولات شرکتش برسد. این تجربه مستقیم با مشتریان به آقای لیفلی کمک می‌کند تا نیازها و خواسته‌های مشتریان را بهتر درک کند و بتواند محصولات و خدماتی را ارائه دهد که بهترین ارزش را برای آنها ایجاد کند.
این نمونه نشان می‌دهد که برای درک ارزشی که مشتریان به آن می‌اندیشند، باید به طور مستقیم با آنها در تماس باشید. مدیرعامل یا رهبران سازمان نمی‌توانند این وظیفه را به دیگران منتقل کنند. آنها باید زمینه‌ها و محیط‌های مختلفی را برای بررسی نیازها و خواسته‌های مشتریان خود تجربه کنند. این شامل بازدید از محل زندگی و محیط کار مشتریان، مصاحبه مستقیم با آنها، ارزیابی بازخوردهای مشتریان و مشارکت در رویدادها و فعالیت‌هایی است که مشتریان شرکت می‌کنند.
بطور خلاصه، شناخت عمیق از ارزشی که مشتریان به آن اهمیت می‌دهند، به شما کمک می‌کند تا بهبودهای لازم در محصولات و خدمات خود اعمال کنید و استراتژی‌های بازاریابی مناسب را پیاده‌سازی کنید.
نتایج شما با مشتریان چیست؟
این سؤال "نتایج شما با مشتریان چیست؟" به شما کمک می‌کند تا از عملکرد و اثربخشی شما در ارتباط با مشتریان خود آگاهی پیدا کنید. اما پاسخ دادن به این سؤال به شیوه‌های مختلف انجام می‌شود و برخی از شرکت‌ها ممکن است به صورت افراطی و تبلیغاتی به آن پاسخ دهند.
بنابراین، توصیه می‌شود که به جای استفاده از افزونگی‌ها و افراط‌ها در پاسخ به این سؤال، به شیوه‌های معقول و صادقانه‌تری روی آورید. اولین قدم برای پاسخ به این سؤال، اندازه‌گیری رضایت مشتریان است. شما باید ابزارها و معیارهای مناسبی برای اندازه‌گیری و ارزیابی رضایت مشتریان خود داشته باشید. این می‌تواند شامل نظرسنجی‌ها، بازخوردهای مشتریان، مراجعات مستقیم با مشتریان، معیارهای کمی مانند نرخ رضایت‌مندی مشتریان و معیارهای کیفی مانند تجربه مشتریان با محصولات یا خدمات شما باشد.
بعد از اندازه‌گیری رضایت مشتریان، باید بررسی کنید که آیا نتایج شما با انتظارات مشتریان همخوانی دارد یا خیر. آیا مشتریان واقعاً از محصولات یا خدمات شما راضی هستند؟ آیا نیازها و ترجیحات آنها تامین می‌شود؟ آیا مشتریان احساس می‌کنند که ارزش قابل قبولی از محصولات یا خدمات شما دریافت می‌کنند؟ به این سؤالات با دقت و صداقت پاسخ دهید.
همچنین، در پاسخ به این سؤال، مهم است که از دیدگاه خارجی به جایگاه شرکت خود نگاه کنید. اغلب شرکت‌ها ممکن است این سؤال را از منظر داخلی و درونگرایی هیئت مدیره پاسخ دهند، در حالی که این سؤال از دیدگاه جهان خارج از شرکت و مشتریان باید پاسخ داده شود. بنابراین، باید توانایی درک و دریافت "واقعیت خارجی" را داشته باشید و از طریق مراجعه به مشتریان، بررسی بازخوردها و مشارکت در فعالیت‌ها و رویدادهایی که مشتریان دردر قسمت قبلی، توضیحاتی درباره پاسخ دادن به سؤال "نتایج شما با مشتریان چیست؟" از منظر صادقانه و با توجه به نگاه خارجی و رضایت مشتریان داده شد.
"مشتری دیگر تنها دریافت کننده کالاها و خدمات نیست. او یا او همکار شماست و نقش‌های شما در طول زمان در حال تحول است."
در گذشته، بازاریابان اغلب به عنوان افرادی که تصمیم‌ها و نیازهای مشتریان را تعیین می‌کردند، در نظر گرفته می‌شدند. آنها می‌توانستند با استفاده از تبلیغات تلویزیونی کوتاه، به مشتریان بگویند که چه محصولاتی را بخرند. اما با گذشت زمان و پیشرفت فناوری، مصرف‌کنندگان به شکلی پیچیده‌تر و آگاهانه‌تر به انتخاب محصولات و خدمات می‌پردازند. آنها فعالانه در فرایند تصمیم‌گیری خود شرکت می‌کنند و تمامیت کنترل را در دست می‌گیرند.
بازاریابان هوشمند، نگرشی متفاوت به مشتریان دارند. آنها مشتریان را به عنوان همکاران خود می‌بینند و درک عمیقی از نیازها و خواسته‌های آنها دارند. آنها به بررسی عمیق مشتریان خود می‌پردازند تا بتوانند پیش‌بینی کنند که چه محصولاتی را مشتریان خواهند خریداری کرد. بازاریابان خوب، با درک عمیق از مشتریان، به طوری که به نوعی بازاریابی تلویزیونی به عنوان یک جزئی مهم نباشد، استراتژی بازاریابی خود را تنظیم می‌کنند.
به عنوان مثال، شرکت پروکتر اند گمبل یکی از شرکت‌های بزرگ در صنعت مصرفی است که با موفقیت بزرگی در توسعه بین‌المللی به دست آمده است. آنها با بررسی دقیق و بررسی درخواست‌ها و نیازهای مشتریان در فرهنگ‌های غیرآمریکایی، به خوبی بازارهای جدید را درک کرده‌اند. به عنوان مثال، در جهان اسلامی، آنها با موفقیت بزرگی مواجه شدند زیرا محصول شوینده‌ی آنها به نام "Tide White Musk" با عطر مشک سفید، با ارتباط برقرار کردند. این محصول توانست با مسلمانان ارتباط برقرار کند، زیرا در ماه رمضان، مسلمانان بطری‌های کوچکی از عطر مشک سفید به همراه خود دارند.
در کل، هدف بازاریابی نهایی این است که به گونه‌ای باشد که فروش محصولات و خدمات بهمشتریان غیرضروری شود. این بدان معناست که بازاریابی باید به گونه‌ای صورت بگیرد که مشتریان به طور طبیعی و با اراده خود به محصولات و خدمات شما روی آورند، نه اینکه بخواهید آنها را تحت فشار قرار دهید یا به آنها واداری کنید. این شیوه بازاریابی تمرکز بر ایجاد ارتباط مستمر و مثبت با مشتریان است و درک عمیق از نیازها و خواسته‌های آنها را در بر می‌گیرد.
نوآوری و موفقیت
شرکت‌های موفقی مانند استارباکس و اپل، استادان نوآوری هستند. موفقیت استارباکس بر پایه کیفیت قهوه‌اش نیست. این شرکت با بازاریابی خود را به عنوان عرضه‌کننده گزینه‌های متنوع در محصولات و محیط معرفی کرده است. استارباکس ده‌ها اندازه و ترکیب مختلف قهوه ارائه می‌دهد. این شرکت به مشتریان یک مکان جدید برای تفریح و استراحت ارائه می‌دهد. در مقابل، اپل با افتخار "شاخص نوآوری بالا" را بر اساس موفقیت آی‌پاد اعلام می‌کند. پیش از راه‌اندازی آی‌پاد در سال ۲۰۰۱، هیچ مصرف‌کننده‌ای احساس نمی‌کرد که نیاز به داشتن یک جعبه کوچک پلاستیکی که می‌تواند ۱۵۰۰ آهنگ را در خود نگه دارد، دارد. چند سال کوتاهی بعد، آی‌پاد در همه جا حضور دارد. آیا استارباکس و اپل به طور اتفاقی موفق شدند؟ به همان اندازه نه. هر دو شرکت اصول دراکر را در خود جا گذاشتند و فراموش کردن گذشته و پذیرفتن آینده را برگزیدند. نوآوری نیازمند آمادگی برای پذیرش ریسک است و باید دلیری و اعتماد به نفس داشته باشید تا ارتباط خود را با موفقیت‌های گذشته قطع کنید. رویکرد دراکر نشان می‌دهد که برای افزایش شاخص نوآوری خود، این عادت‌های حیاتی را توسعه دهید:
- رها کردن قدیمی‌ها برای جای دادن به نوآوری - بیشتر شرکت‌ها به طور سرسختانه به محصولات و استراتژی‌هایی که در گذشته موفق بودند، پایبند می‌مانند. آنها بر روی گذشته تمرکز می‌کنند، نه آینده. اغلب، شرکت‌ها به سادگی محصولات قدیمی را دوباره منتشر می‌کنند و آنها را نوآورانه می‌نامند. بهترین بازاریابان می‌دانند که این کار اشتباه است و درک می‌کنند که باید محصولات و ایده‌های قدیمی را از بین ببرند. برای جای دادن به نوآوری، از خود بپرسید: "اگر امروز در این کسب و کار نبودید، آیا منابع را برای ورود به آن سرمایه‌گذاری می‌کردید؟" نوآوری نیازمند استفاده هوشمندانه از سرمایه انسانی است. بسیاری از مدیران وقت و انرژی به حفظ محصولات قدیمی اختصاص می‌دهند به جای توسعه محصولات جدید.
- "سیستماتیکاً به دنبال فرصت‌ها بگردید" - نوآوری تصادفی یا بی‌منطق نیست. محصولات جدید و خلاقانه به دلیل جستجوی فعال برای فرصت‌ها به وجود می‌آیند. این فرصت‌ها در جاهای مختلفی وجود دارند. تغییرات جمعیتی یک فرصت ارائه می‌دهند، همچنین ظهور دانش و اطلاعات جدید فرصت‌هایی ایجاد می‌کند. فرصت‌های دیگر از ناکارآمدی‌ها در فرآیند یا بازار کسب و کار ناشی می‌شوند، یا از ناهماهنگی بین آنچه مشتریان می‌خواهند و آنچه در حال حاضر در دسترس است، به وجود می‌آیند.
- استفاده از یک روش منظم برای تبدیل ایده‌ها به محصولات - جلسات ایده‌پردازی ممکن است غیرمنظم به نظر برسند، اما در فرآیند خلاقانه بسیار حائز اهمیت هستند. گوش دادن بخش مهمترین بخش از جلسات ایده‌پردازی است، اما مدیران اغلب آن را دشوار می‌یابند. پس از داشتن ایده‌ها، آنها را پیگیری کنید. از تعقیب پروژه‌های جسورانهاجتناب نکنید، اما حتماً برای هماهنگی یک ایده - به عنوان مثال، یک تلفن همراه صورتی - با یک فرصت - در این مورد، تمایل مشتریان به بیان سبک فردی خود از طریق استفاده از یک تلفن همراه به عنوان لوازم جانبی، مطمئن شوید.
این اصول دراکر برای افزایش شاخص نوآوری شما راهنمایی می‌کنند و نشان می‌دهند که نوآوری نیازمند توجه به آینده و آمادگی برای جداسازی از موفقیت‌های گذشته است. این شرکت‌ها برای رسیدن به موفقیت‌های بزرگ خود، به جستجوی فرصت‌ها، استفاده از روش‌های منظم و پیگیری ایده‌های خلاقانه پرداختند.
"مدیریت درباره انسان‌ها است. وظیفه آن این است که افراد را قادر به اجرای مشترک کند، نقاط قوت آنها را مؤثر و نقاط ضعف آنها را بی‌اثر کند."
نوآوری یک فرآیند یک‌باره نیست. امروزه، یک محصول نوآورانه به زودی محصولات مشابهی را از رقبای شما به وجود می‌آورد. مثلاً، آی‌پاد شرکت اپل محصولات رقیبی را برانگیخت. شرکت فدرال اکسپرس در دهه 1970 متوجه شد که نوآوری اولیه آن، یعنی ارسال سریع بسته، نمی‌تواند رقبای آن را از خود دور نگه دارد. موفقیت آن شرکت، سازمان پستی ایالات متحده، یوپی‌اس و دی‌اچ‌ال را تشویق کرد تا خدمات مشابهی ارائه دهند. فدرال اکسپرس باید به نوآوری ادامه داد تا جایگاه را حفظ کند. نوآوری شکل‌های مختلفی را می‌گیرد، از جمله:
- "صاحب اولین" - این بازیکن یک بازار جدید را ایجاد می‌کند، مانند فدرال اکسپرس در حمل و نقل بسته‌ها.
- "تعریف‌کننده فضا" - این شرکت یک ایده یا نوآوری را به سطح بعدی می‌برد، مانند کورنینگ که ماشینی برای تولید سریع لامپ‌های روشنایی اختراع کرد.
- "بازیکن نیش" - این شرکت‌ها بر روی محصولات خاص تمرکز می‌کنند، به جای تلاش برای اقتدار در صنایع کلان. سازنده بازی‌های ویدیویی الکترونیک آرتز در یک بازار نیش سوددهی دارد، در حالی که مایکروسافت، سونی و نینتندو در رقابت برای فروش سیستم‌های بازی هستند.
- "تولیدکننده آخرین نیزه گاوچران" - این شرکت‌ها سعی می‌کنند با استفاده از نوآوری، کسب‌وکارهای قدیمی، کاهیده یا در حال خروج از بازار را بهبود بخشند. با این حال، هیچ شرکتی نمی‌تواند "آینده خود را بهبود داده‌ای که در حال حاضر دارد تضمین کند".
افراد: منابع مهمترین شما
دروکر در بسیاری از جوانب جلوتر از زمان خود بود و نظرات او درباره روابط بین کارفرما و کارمندان نیز این استثنا نبود. برای چند دهه، او به یک رویکرد بنیادین درباره منابع انسانی پرداخت. او می‌گفت هر کسی در یک سازمان باید بتواند به این سوالات پاسخ مثبت دهد:
- "آیا هر روز توسط هر کسی که با او برخورد می‌کنید، با احترام و شایستگی برخورد می‌شود؟"
- "آیا به شما چیزهایی که نیاز دارید - آموزش، ارتقاء، تشویق و حمایت - داده می‌شود تا بتوانید مشارکتی داشته باشید؟"
- "آیا افراد توجه می‌کنند که شما این کار را انجام داده‌اید؟"
"یک شرکت واقعاً افراد آن است - دانش، توانایی‌ها و روابط آنها."
دروکر به عنوان یکی از اولینان که دسته‌بندی "کارگر دانش" جهان توسعه یافته را شناسایی کرد، اهمیت کارکنان با استعداد را درک می‌کرد. او پنج قانون برای استخدام ارائه کرد:
- توجه به چندین نامزد قوی - با بررسی تعدادی از افراد واجد شرایط و تصور هر یک از آنها در موقعیت مورد نظر، درک شما از شغل تقویت خواهد شد.
- تاکید بر نقاط قوت، نه نقاط ضعف - ابتدا به آنچه که یک نامزد می‌تواند به موقعیت اضافه کند، توجه کنید.
- بازنگری شخصی در مورد نامزد - چند نفر از کارکنان شرکت با نامزدها دیدار کنند تا ببینند چگونه با دیگران تعامل دارند. شخصیت مهارت بحرانی است.
- بررسی چندین مرجع - بر اساس ارزیابی یک شخص، تنها به یک نظر منتهی نشوید؛ با چند نفری که با هر نامزد کار کرده‌اند صحبت کنید.
- پیگیری - پس از چند ماه، به بازدید از کارمندان جدید بروید تا مطمئن شوید که آنها می‌دانند چه چیزی از آنها انتظار می‌رود و چه چیزی برای موفقیت ضروری است.
درباره نویسنده
الیزابت هاس ادرشایم یک مشاور استراتژی و متخصص در حوزه کسب و کار است. او با شرکت‌های بزرگ فورچون ۵۰۰ و سرمایه گذاران خصوصی در زمینه استراتژی، عملکرد سازمانی و بهبود عملکرد همکاری می‌کند. ادرشایم دارای دکترایی در زمینه تحقیقات عملیات و مهندسی صنایع است که تخصص و آگاهی عمیقی را در زمینه بهبود عملکرد و بهینه‌سازی فرآیندها به او می‌بخشد.
او همچنین نویسنده کتاب "مک‌کینزی ماروین بوور" است که در آن به زندگی و شغل ماروین بوور، یکی از بنیانگذاران شرکت مشاوره استراتژیک مک‌کینزی و شخصیت برجسته در صنعت مشاوره استراتژیک، می‌پردازد. این کتاب به عنوان یک منبع معتبر درباره رهبری استراتژیک و مدیریت سازمانی شناخته می‌شود.
دیدگاه خود را بنویسید