دانشمندان سوئیسی ژان-پیر ژانه ، تیری ولری ، هایکو برگمان و کورنلیا آمازوتز تحقیقی عمیق در مورد 36 شرکت سوئیسی که مقاومت در برابر رقابت و برنامه‌ریزی جانشینی بین نسل‌ها را تحمل کرده‌اند ارائه داده‌اند. این محققان در میان این شرکتهای پرتوان الگوها و داستان‌های جذاب مشترکی یافته‌اند. رهبران کسب‌وکار که الزاما به تسخیر دنیا علاقه‌ای ندارند اما خواهان ساخت چیزی پایدار هستند، از مطالعه این تحقیق در مورد الهام ساکنان آلپ لذت خواهید برد.
نکات کلیدی کتاب
- بیش از چند دهه ، موسسان کسب‌وکار سوئیسی شرکت‌هایی پایدار و کارآمد ایجاد کردند.
- اغلب شرکتهای مورد مطالعه همچنان خانوادگی می‌باشند.
- حفظ مالکیت خانوادگی در سراسر نسل‌ها یک چالش است.
- این موسسان سوئیسی موفق کار خود را به صورت متواضعانه آغاز کردند.
- این شرکت‌ها توانایی تطبیق با شرایط بازار در حال تغییر را نشان دادند.
- به عنوان شرکتهای متوسط، این فیرم‌ها با تمرکز بر بخش‌های بازار تعریف‌شده موفق بودند.
- این شرکتهای موفق تمرکز راهبردی خود را از طریق تجربه‌های دشوار به دست آوردند.
- بسیاری از شرکتهای سوئیسی از رقابت قیمتی پرهیز کرده و بر کیفیت تمرکز دارند.
- برخی از این شرکتهای موفق سوئیسی به خارج از کشور نیز توسعه یافتند.
خلاصه کتاب
بیش از چند دهه ، موسسان کسب‌وکار سوئیسی شرکت‌هایی پایدار و کارآمد ایجاد کردند.
این بررسی کلی از 36 شرکت سوئیسی با سوابق دهه‌های طولانی از شرکت بافندگی سفار که در سال 1833 تاسیس شد تا شرکت سازنده باتری ویون که در سال 1999 افتتاح شد پوشش می‌دهد. اندکی از این شرکت‌ها از قرن نوزدهم مشغول به فعالیت بوده‌اند. آنها از طیفی از راهبردها برای رقابت در صنایع متنوع استفاده می‌کنند اما بیشتر بنیانگذاران شرکتهای خود را در جوانی تاسیس کرده‌اند و تنها اندکی از خانواده‌های ثروتمند بوده‌اند.
«تمرکز شرکتهای کوچک و متوسط‌الحجم (اس‌ام‌ای‌ها) در سوئیس که بسیاری از آنها موفق شده‌اند موقعیت منحصربه‌فردی در بازار جهانی پیدا کنند، هم بسیار غیرمعمول است و هم الهام‌بخش.»
برخی از این شرکت‌ها مانند ریکولا برندهای شناخته شده‌ای هستند. بسیاری بر بازارهای کوچک B2B تمرکز دارند. هیچکدام از این شرکت‌ها توسط زنان تأسیس نشده‌اند که دلیل آن در حدی به این خاطر است که بسیاری از این شرکت‌ها بر فناوری و مهندسی تمرکز داشتند که تنها در دوران اخیر زنان به آنها راه پیدا کردند. در دورانی که بسیاری از این شرکت‌ها تأسیس شدند، جامعه زنان را تشویق به راه‌اندازی کسب‌وکار نمی‌کرد.
بیشتر شرکتهای مورد مطالعه همچنان در اختیار خانواده‌های مالک هستند.
مالکیت 36 شرکت مورد مطالعه در طول نسل‌ها تحت کنترل خانواده باقی مانده است. فرزندان بعدی بنیانگذاران به حفظ کنترل این شرکت‌ها و سنت‌های آنها ادامه داده‌اند. به عنوان مثال، هانس فرای در سال 1956 شرکت پلاستون را تأسیس کرد. فرزندان او در دهه 1970 مدیریت شرکت را به عهده گرفتند و نوهٔ هانس، یورگ فرای در سال 2013 به ریاست هیئت مدیره شرکت منصوب شد.
«بیشتر مالکان و مدیران عمداً از قرار گرفتن در بازار سهام پرهیز می‌کردند چراکه از از دست دادن کنترل راهبردی شرکت و تمرکز بر کوتاه‌مدت‌گرایی - تعقیب اهداف مالی کوتاه‌مدت به جای اهداف راهبردی درازمدت - می‌ترسیدند.»
تنها پنج شرکت از این 36 شرکت به بورس رفتند و هم اکنون شامل ال ام (LEM)، بورکهارت کمپرشن، کوماکس، سی + ام، و یو-بلکس می‌شوند. حتی این شرکت‌ها هم که به بورس رفته‌اند به عنوان یک واحد مستقل باقی مانده‌اند. به عنوان مثال، ال ام از سال ۱۹۸۶ به طور عمومی دادوستد می‌شود. مدیران آن داشتن لیست بورسی را به عنوان یک مزیت می‌بینند که باعث می‌شود سطح بالاتری از نظم و سلسله مراتب به شرکت و مدیران آن تحمیل شود. نتایج مالی شفاف بوده و مدیران با دانستن اینکه سهامداران مشغول مراقبت هستند، تشویق می‌شوند با تلاش بیشتری کار کنند.
حفظ مالکیت خانوادگی در طول نسل‌ها یک چالش است.
حفظ مالکیت خانوادگی در طی نسل‌ها یک چالش است. امیل ریشتریک در سال 1930 شرکت تولیدکننده قندی گیاهی ریکولا را تاسیس کرد. در سال 2019، نوه او فلیکس ریشتریک مدیریت را به اولین مدیر عامل استخدام شده از خارج از خانواده سپرد. مالکیت خانوادگی به ندرت بیش از نسل سوم ادامه پیدا می‌کند. بسیاری از بنیانگذاران سوئیسی با دقت در مورد سپردن شرکتهای خود به وارثان به جای فروش آنها فکر می‌کردند. تنوعات جنسیتی گاهی مانع مالکیت خانوادگی می‌شد. برای مثال در بسیاری از قرون 19 و 20، بنیانگذاران بی‌میل بودند که دختران خود را به رهبری شرکت‌هایشان بگمارند. تعدادی از بنیانگذاران رهبری را به دامادهای خود واگذار کردند. در شرکت‌هایی که وارث مشخصی وجود نداشت، برخی بنیانگذاران مدیران جوان امیدوار ولی تازه‌کار را ترفیع دادند.
به عنوان مثال، هانس اشتودلی بنیانگذار شرکت فرایزا سه دختر داشت اما هیچکدام از آنها یا همسرانشان تمایلی به سرپرستی شرکت نداشتند. اشتودلی یک مدیر را انتخاب و او را برای نقش مدیر عامل تربیت کرد. آن مدیر اجرایی موفقیت‌آمیزانه مدیریت شرکت را بر عهده داشت در حالی که اعضای خانواده به عنوان مالکان غیرفعال باقی ماندند.
"یکی از مسائل دشوارتر برای شرکت‌هایی که در اختیار و مدیریت خانواده هستند برای انتقال به نسل بعد، پیدا کردن استعدادهایی بود که بتوانند به طور مؤثر هم بازیگر نقش مالک و هم مدیر باشند."
تعداد زیادی از مدیران در سوئیس علاقه‌ای به استخدام مدیران خارجی نداشتند، از آنجا که می‌ترسیدند که این مدیران دیدگاه‌های متفاوتی درباره کسب‌وکار و فرهنگ شرکت داشته باشند. در سبک مدیریت سوئیسی، به طرز متفاوتی نسبت به سبک مدیریت هرمی سبک انگلوساکسون، تاکید بر برابری و عدالت است. کارکنان خط مقدم می‌توانند با رؤسای خود مذاکره کنند و حتی با آنها مخالفت کنند.
صحیح است که این کارآفرینان سوئیسی موفق به طور متواضعانه شروع به کار کردند.
برای تمامی این شرکت‌ها، تواضع و اجتناب از هرگونه تجمل در طول روزهای ابتدایی آنها ویژگی بارز بود. بنیانگذاران با توجه به محدودیت هزینه، فعالیت‌های خود را در گاراژها مانند پلاستون و وایون آغاز کردند. آنها یا از دفاتر شخصی خود کار می‌کردند یا تأسیسات تولیدی را با هزینه کمی تصاحب می‌کردند، گاهی از شرکتهای ورشکسته. به عنوان مثال، کوماکس را در یک انباره آغاز کردند. اشتودلی فرایزا در سال ۱۹۳۴ با خرید تجهیزات باقی‌مانده یک کسب‌وکار ورشکسته در زمینه ساخت و تولید ابزارها آغاز کردند. باشم نیز کسب‌وکار خود را با خرید یک کارخانه در وضعیت ورشکستگی تأسیس کرد و بنیانگذار آن تجهیزات مصرفی را خریداری می‌کرد. این تلاش برای یافتن منابع با هزینه مناسب در سوئیس، که با محدودیت زمین و مقررات سخت ساخت‌وساز جدید روبه‌رو بود، اهمیت داشت.
با راه‌اندازی و شروع فعالیت، بنیانگذاران اولیه مجبور شدند به صرفه‌جویی در هزینه‌ها و استفاده از منابع محدود عمل کنند.
بسیاری از شرکتهای کوچک گزارش داده‌اند که توسط بانک‌های خود آسیب دیده‌اند، که این موضوع آنها را مردد برای اعتماد به موسسات مالی کرده است. کوهن ریکون، که وسایل آشپزخانه و همینطور ظروف پخت‌وپز می‌سازد، در حالی که در میانه یک خریداری در سال ۱۹۸۸ بود، قرض‌دهنده‌اش مبلغ وام مسکن را که حاضر بود اعطا کند از ۱۰۰ درصد به ۶۰ درصد ارزش واقعی املاک مورد معامله کاهش داد. این تجربه ناخوشایند مدیران آن را مجبور کرد تا فرمانی برای «تعطیلی همکاری با بانک‌ها» صادر کنند. در مثال دیگری نیز، سیلواک به دلیل اینکه قرض‌دهنده‌اش به‌طور ناگهانی وام‌هایش را فراخواند، دچار مشکل مالی شد. در نهایت بانک دیگری به کمک سیلواک آمد.
استراتژی‌های مالی محافظه‌کارانه به عنوان عادت عمومی درخصوص شرکت‌هایی بود که برای مدت طولانی وجود داشته‌اند.
شرکتهای دیگری نیز مانند مکسون و ترموپلان، بدون تامین مالی خارجی رشد کردند. حتی در سال‌های اخیر، این گروه از شرکتهای سوئیسی تلاش کرده‌اند تا سطح بسیار بالایی از استقلال مالی پیدا کنند. هدف فرایزا عدم داشتن هیچ مالیات برون‌مرزی است. تا سال 2018-2019، تامین مالی خارجی آن تنها 7 درصد از کل دارایی‌ها بود، در حالی که نسبت سرمایه‌گذاری آن 62 درصد دارایی‌ها را تشکیل می‌داد. برخی نسل‌های جدید مدیریت تمایل به استفاده از تامین مالی خارجی را داشتند، اما نسل‌های اولیه بنیانگذار سود خود را در شرکتهای خود سرمایه‌گذاری می‌کردند.
این شرکت‌ها نشان دادند که در سازگاری با شرایط بازار متغیر، ماهر هستند.
پلومتاز در سال 1923 برای عرضه بسته بندی به نستله راه اندازی شد. در دوران رکود، نستله تولید بسته‌های بسته را برون‌سپاری نکرد و پلومتاز به دنبال جریان‌های درآمدی جدید بود. این شرکت به ماشین‌آلات نوآورانه‌ای روی آورد که می‌توانند گاوآهن‌ها را در زمین‌های شیب‌دار تاکستان‌های سوئیس بکشند. این بازار نیز در بحبوحه تغییرات تجارت بین المللی خشک شد. پلومتاز به کابل کشی معطوف شد، بنابراین نشان داد که تسلط بر یک مهارت، مسیرهایی را برای تطبیق با بازارهای جدید باز می کند.
"هیچ‌یک از این شرکت‌ها از ابتدا تصمیم نگرفتند که روی فعالیت خاصی متمرکز شوند."
لئو هنزیروس شرکت یورا را که به طور مداوم در حال تکامل است راه انداخت. شروع با تولید ماشین‌های قهوه‌ساز بود. با گذشت زمان، بازاریابی توسترها، اتوها، یخچال‌ها و ماشین‌های لباسشویی نیز انجام شد. این استراتژی تا زمانی که رقبای بین‌المللی برتری پیدا کردند ادامه داشت. سپس یورا مجدداً تغییر کرد و تمرکزش را بر ماشین‌های اسپرسو گذاشت و خطوط دیگر را حذف کرد. هنگام معرفی محصول جدید، ساده‌ترین کار برای رقبا تقلید آن است. بنابراین یورا اصول بهبود مستمر را در پیش گرفته تا همواره پیشتاز باشد.
به عنوان شرکتهای متوسط اندازه، این شرکتهای سوئیسی با تمرکز بر بخش‌های بازار دقیق و مشخص، پیشرفت کردند.
جورا بر بازار مصرف‌کننده تمرکز دارد، درحالی‌که ترموپلان ماشین‌های آبگیر قهوه‌ای را که روزانه 150 تا 500 فنجان تولید می‌کنند به کافی‌شاپ‌ها، رستوران‌ها و بیمارستان‌ها می‌فرود. استارباکس مشتری مهمی برای این شرکت شد. نوآوری‌ها برتری رقابتی ترموپلان را تضمین می‌کنند. حدود 20 درصد نیروهای شرکت در وگیس به تحقیق و توسعه می‌پردازند. در 2007 اولین شرکتی بود که فوم‌کننده شیر سرد را به ماشین‌هایش افزود. همچنین در 2014 مدل «ترموپلان‌کانکت» را معرفی کرد که امکان نظارت بر دستگاه‌ها از طریق کامپیوتر را فراهم می‌کند.
"تجربه متفاوتی شرکت ریکولا است که از ابتدا تمرکز خود را روی یک فعالیت گذاشت که هنوز هم ادامه دارد."
فلشلین تخصص خود را با «دانشگاه شکلات» تعریف کرد. محصولات تخصصی این شرکت برای پاستیسیرها و شکلات‌سازها نیاز به آموزش دارند. بنابراین فلشلین کلاس‌های آموزشی رایگان برای مشتریان داخلی و همچنین مخارج اقامت و غذا برای مشتریان بین‌المللی فراهم می‌کند. خریداران از طریق برنامه امتیازی شبیه به برنامه‌های مسافرتی، دسترسی به دوره‌های آموزشی پیدا می‌کنند.
مدارتیس نیز مانند نمونه‌ای دیگر از تخصص، جراحان را برای استفاده از ایمپلنت‌های ارتوپدی‌اش آموزش می‌دهد. هر دو مدارتیس و فلشلین بر بازاریابی مستقیم به مشتریان نهایی تاکید دارند. آنها محصولات، خدمات و رضایت مشتریان را بنیان اعتبار خود می‌گذارند.
شرکتهای موفق، از طریق تجربه‌های چالش‌برانگیز، تمرکز استراتژیک خود را پیدا کردند.
یک تمرکز تجاری پرسود به سادگی شکل نمی‌گیرد، اگرچه برخی فکر می‌کنند با استخدام مشاوران یا تمرینات داخلی می‌توان به آن دست یافت. بیشتر این شرکتهای سوئیسی تنها با تلاش مستمر بر روی تمرکزشان موفق شده‌اند. ریکولا استثناست و برنامه‌اش طی ۹۰ سال به ندرت تغییر کرده است.
با توجه به تمرکزشان، شرکت‌ها باید این تمرکز را در تقسیم‌بندی بازار اجرا کنند تا محصول مورد نیاز مشتریان را ارائه دهند. ریکولا در تمرکزش پایدار است اما در توسعه‌ی بازار مرون است. این شرکت دو نوع آبنبات با طعم‌های مختلف ارائه می‌دهد و آنها را در جعبه‌های متفاوت می‌فروشد.
انتخاب تمرکز یک فعالیت سطح بالاتر است، در حالی که انتخاب تقسیم‌بندی بازار جزئی‌تر است.
برای برخی شرکت‌ها، عامل شانس در موفقیت آنها نقش دارد. به عنوان مثال، شرکتهای یورا و ترموپلان به طور خوش‌شانسانه از رونق جهانی بازار قهوه که با تمرکز آنها سازگار بود، بهره‌مند شدند.
محصول اصلی یو-بلاکس یک فناوری است که امکان تعبیه تراشه‌های ردیابی با GPS را در تجهیزات سازندگان فراهم می‌کند. این فناوری به شدت تقاضا دارد و شرکتهای مدیریت لجستیک، شهرداری‌ها برای کنترل و ساماندهی ترافیک، و بخش بهداشت برای تجهیزات پزشکی نیازمند آن هستند. همچنین مصرف‌کنندگان از تراکرهای فیتنس استفاده می‌کنند. بنابراین یو-بلاکس فرصت‌های زیادی برای تقسیم‌بندی بازار دارد. برای جلوگیری از توسعه بیش از حد در جهات مختلف، کمپانی تصمیم به تولید فقط محصولاتی گرفت که بازار پررونقی دارند.
بسیاری از شرکتهای سوئیسی از رقابت قیمت خودداری می‌کنند و بر روی کیفیت تمرکز می‌کنند.
شرکت کاران داشه نمونه‌ای از رقابت در شرایط عدم برتری هزینه است. قلم‌موها، قلم‌های نوک‌تیز و قلم‌موهای رنگی این شرکت با اضافه‌بهای 20 درصد یا بیشتر نسبت به رقبایش قیمت‌گذاری می‌شوند. برای جلب مشتریان و پرداخت قیمت بالاتر، کاران داشه گارانتی بلندمدت، مواد باکیفیت و طراحی مقاوم را تضمین می‌کند. سطح بالای کیفیت محصولاتشان این اضافه‌بها را توجیه می‌کند. همچنین کاران داشه سرمایه‌گذاری زیادی در تعمیر و جایگزینی قلم‌ها، همچنین بازاریابی مانند افتتاح فروشگاه‌هایش در ژنو، برلین و توکیو دارد.
"بسیاری از کسب و کارهای کوچک و متوسط سوئیسی رهبر هزینه نیستند و تلاش می‌کنند عدم برتری هزینه خود را با ورود به بازارهای کیفیت بالا و قیمت ارزشمند جبران کنند."
به دلیل عدم برخورداری شرکتهای سوئیسی از مزیت هزینه در مقابل رقبای جهانی، برندسازی برای آنها اهمیت دارد. یورا پس از تجربه نفوذ رقبا که دستگاه‌های اسپرسوی آن را کپی کرده بودند، تصمیم گرفت که یک برند قوی می‌تواند موقعیت برتر خود را حفظ کند. یورا با استخدام ستاره تنیس سوئیسی راجر فدرر به عنوان سخنگو، این هدف را دنبال کرد. در عین حال، مفهوم "سوئیسی بودن" بخشی از جذابیت ریکولا را تشکیل می‌دهد که ریشه‌های ملی خود را به عنوان بخش مهمی از استراتژی بازاریابی‌اش معرفی می‌کند.
برخی از این شرکتهای موفق سوییسی به بازارهای خارجی نیز ورود کردند.
در سال 1964 اورس باومن کنترل شرکت تکستیل Lantal را از پدرش به ارث برد. در سال 1972 با وجود مهارت کم در زبان انگلیسی، باومن دو دفتر فروش در ایالات متحده باز کرد و در سال 1979 یک کارخانه پارچه‌بافی در کارولینای شمالی افتتاح نمود. تا سال 2017 بخش حمل‌ونقل هوایی جهانی دو سوم فروش Lantal را تشکیل می‌داد.
شرکت ریکولا صادرات خود را به آلمان و فرانسه در دهه 1940 آغاز کرد و تمرکز خود را به ایالات متحده، چین و سایر کشورها گسترش داد و توافق‌نامه‌های توزیع با ده‌ها شریک بین‌المللی منعقد نمود.
بسیاری از مشاهده‌گران جامعه سوئیسی به کوشش و کوشا بودن جمعیت آن توجه کرده‌اند.
شرکت جورا در این میان حوزه جهانی خود را گسترش داده است، اما همچنان قوانین سخت‌گیرانه‌ای برای فروشندگان حفظ کرده است. جورا از فروشندگان می‌خواهد ماشین‌های اسپرسو خود را کنار محصولات رقبا نشان ندهند و به آنها آموزش می‌دهد که چگونه ماشین‌های قهوه‌ساز خود را بفروشند. در چارچوب این سیاست سخت‌گیرانه، جورا تعداد نقاط فروش خود را از 11 هزار مورد در سطح جهانی به 7 هزار مورد کاهش داده است.
شرکتهای دیگر سوئیسی نیز در بازار ژاپن که اغلب پرچالش است، موفق شده‌اند. به عنوان مثال، EAO توانسته است 80٪ از بازار دکمه‌های فشاری برای باز کردن درها را در اختیار خود قرار دهد. LNS نیز پس از چند تلاش ناموفق برای ورود به بازار ماشین‌های کنترل عددی و تراشهای ژاپن، موقعیت قوی‌ای در آن کشور به دست آورده است.
درباره نویسندگان
جان-پیر جانت از سال ۱۹۷۴ تا ۲۰۱۳ به عنوان استاد دانشگاه در کالج بابسون خدمت کرده است. وی به خاطر مهارت خود در حوزه کسب‌وکار بین‌المللی و بازاریابی شناخته شده است.
تیری ولری استاد کارآفرینی و مدیر بخش مدیریت دانشکده مدیریت و حقوق زده‌و در زوریخ است. او سابقه قوی در زمینه کارآفرینی دارد و تحقیقات گسترده‌ای را در این حوزه انجام داده است.
هایکو برگمان استاد مدعو کارآفرینی دانشگاه سنک-گالن است. او در حوزه آموزش کارآفرینی تخصص دارد و در پروژه‌های تحقیقاتی مرتبط با استارتآپ و کارآفرینی شرکت داشته است.
کورنلیا آمشتوتز محقق دانشگاه لوسرن است. وی در فعالیت‌های تحقیقاتی حوزه کارآفرینی شرکت دارد و بر روی کارآفرینی نوآوری و فناوری تمرکز دارد.
دیدگاه خود را بنویسید