ویلیام آ. کوهن در حین تحصیلات دکتری خود در رشته مدیریت اجرایی در دانشکده فارغ‌التحصیلی کلرمونت (که در حال حاضر به نام دانشکده پیتر اف. دراکر و ماساتوشی ایتو برای مدیریت می‌باشد) با استاد معروف مدیریت، پیتر دروکر، همکاری می‌کرد. او می‌گوید درس‌هایی که از دروکر یاد گرفت، تغییرات عمده‌ای در زندگی او ایجاد کرد و هدف او در این کتاب، انتقال حکمت بزرگمرد به خوانندگانش است. در واقع، دروکر در برخورد با دانشجویانش رویکردی کمی متفاوت نسبت به کتاب‌ها و مقالاتش داشت. بنابراین، کوهن بر تجربیات و مفاهیم دروکر ساخته و آنها را بازنویسی می‌کند. من به ویژه این کتاب را به مدیرانی که قبلاً علاقه‌مندانه به دراکر بوده‌اند و می‌خواهند بیشتر بیاموزند، توصیه می‌کند - این کتاب در واقع بیشتر شبیه یک سی‌دی از ضبط‌های منتشرنشده یک هنرمند بزرگ گذشته است تا یک آلبوم اجراهای یک هنرمند کمتر شناخته شده.
نکات کلیدی کتاب
- پیتر دروکر، یکی از نمادهای مشاوران مدیریت، به طور گسترده منتشر کرد، اما درس‌هایی که به دانشجویان تحصیلات تکمیلی خود آموخت، به خوبی شناخته نیست.
- اعتماد به نفس واقعی را تنها از طریق دستاورد بدست می‌آورید. صرفاً حق داشتن کافی نیست.
- آنچه به عنوان "دانش متداول" شناخته می‌شود، اغلب به دلیل فرضیات نادرست و تجزیه و تحلیل نادرست، اشتباه است.
- واقعیت تغییر می‌کند، بنابراین اعتماد به تجربیات گذشته باعث شکست در آینده می‌شود.
- به مسائل با آگاهی از آنچه نمی‌دانید، نزدیک شوید.
- ترس از شکست می‌تواند شما را ناتوان کند و از انجام ریسک‌هایی که برای موفقیت باید بپذیرید، باز دارد.
- زمانی که در محیط بین‌المللی فعالیت می‌کنید، هرگز فرض نکنید که درک شما از اخلاق یا قانون، در سایر کشورها یا فرهنگ‌ها قابل اعمال است.
- آینده خود را با تعیین اهداف و کار به سوی آن شکل دهید.
- برای رهبری موفق، درباره زندگی اعضای تیمتان آگاهی پیدا کنید.
- به طور گسترده بخوانید و به طور مداوم علاقه‌ها و مهارت‌های جدیدی توسعه دهید.
چکیده کتاب
دراکر در نقش معلم
پیتر دراکر در طول حرفه خود به عنوان یک نظریه‌پرداز مدیریت، مشاور کسب‌وکار و نویسنده پرفروش، موفقیت‌های برجسته‌ای به دست آورد. با این حال، تعداد اندکی از کسانی که او را ارج می‌نهند، تجربه‌ای از او به عنوان یک استاد دانشگاه داشته‌اند. این موضوع ناخوشایند است، زیرا او حرف‌هایی را در جدل‌ها و مناظره‌های تند کلاس درس بیان می‌کرد که هیچ‌گاه وارد نوشته‌های رسمی‌اش نشد. هر کلاس جدید پویایی‌ای ایجاد می‌کرد که دراکر را به عنوان یک استاد، در جهتی منحصربه‌فرد برای آن گروه سوق می‌داد، اگرچه جهت‌گیری اصلی تفکر او یکسان می‌ماند. کلاس‌های دراکر در مدرسه تحصیلات تکمیلی کلرمونت نسبت به سایر کلاس‌های آن مدرسه پرجمعیت‌تر بودند – او 50 تا 60 دانشجو در هر کلاس داشت – اما این اندازه همچنان امکان تعاملات پرشور را فراهم می‌کرد.
"شما دو دوره اول را از [پیتر دراکر] به دلیل شهرت او گذراندید... پس از آن، برای دراکر ثبت نام کردید، زیرا ارزش زیادی در حرف های او وجود داشت."
دراکر هرگز از ارزیابی ایده های جدید و کاوش در نظرات غیرمتعارف دست برنداشت. او اغلب به شاگردانش می گفت که این شرکت آزمایشگاه اوست. او هرگز از تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از اقدامات مشتریان شرکتش خجالت نمی کشد، حتی زمانی که نتیجه گیری های او در مواجهه با اصول ثابت بود. دراکر می‌خواست شاگردانش به عنوان مدیران موفق شوند، اما نه با پیروی از فرمول‌ها یا دستوراتی که آنها به طور خلاصه یاد گرفته‌اند. او می خواست که آنها به برخی اصول اصلی احترام بگذارند اما سپس آنها را خلاقانه به کار گیرند.
دانش رایج معمولاً اشتباه است
معمولاً وقتی دانش عمومی مردم را ناامید می‌کند شگفت‌زده می‌شوند. چرا اگر آنها همان کاری را انجام می‌دهند که همیشه همه انجام داده‌اند، با شکست روبرو شده‌اند؟ معمولاً مشکل این است که آنها بر اساس فرضیات منسوخ عمل کرده‌اند.
"آنچه همه می‌دانند اغلب اشتباه است. اشتباه است چون افراد یک یا چند فرض نادرست را دارند و سپس دیگران هم به آنها اعتماد می‌کنند."
"گروه‌اندیشی" منبع دیگر اشتباه است. شما تنها زمانی 100 درصد هم‌نظری دارید که هیچ کس شواهد را تجزیه و تحلیل نمی‌کند یا اهداف را مورد بازنگری قرار نمی‌دهد. زیر سؤال بردن فرضیات باید بخشی از روال عادی سازمان شما باشد.
دراکر یک شرکت مشاوره بزرگ نداشت. او از عناوین مبالغه‌آمیز خوش نمی‌گذشت و نیازی به تحسین دیگران نداشت. او اعتماد به نفس داشت، نه بخاطر اینکه احساس مالکیت موفقیت داشت، بلکه بخاطر دستاوردهایش بود. برای افزایش اعتماد به نفس خود، این چهار مرحله را دنبال کنید:
- تبدیل شدن به متخصص معتبر: نگران عنوان جدید یا مسئولیت بیشتر نباشید. فقط همه چیز را دربارهٔ حوزهٔ علاقهٔ خود یاد بگیرید.
- گسترش تخصص خود: هر چه چیزهای جدیدی یاد بگیرید، شما از ارتباطات میان آنچه که قبلاً می‌دانستید و آنچه که در حال یادگیری آن هستید، متعجب خواهید شد.
- استفاده از تصویرسازی ذهنی مثبت: با تأکید بر مثبت بودن، یاد خواهید گرفت که نتایج خوب را تشخیص دهید و انتظار داشته باشید.
- با اعتماد عمل کنید: بیان می‌شود که "تقلب کن تا موفق شوی". روانشناسی پشت این ایده قوی است: نحوهٔ عمل شما تعیین‌کنندهٔ حس شماست.
دیروز فردا را کمک نمی کند
همانطور که می‌گویند، چیزها تا زمانی که کار می‌کنند، ادامه می‌یابند. تغییر ناگزیر است. با چسبیدن طولانی به مدل T، هنری فورد درب را برای جنرال موتورز باز کرد. هیچ دوره موفقیتی برای همیشه ادامه نمی‌یابد و در نهایت شما نیاز خواهید داشت که به گذشته وداع کنید و در یک مسیر جدید شروع به کار کنید. تغییر ناگهانی ممکن است از هر جهتی رخ دهد. به جای حدس زدن، بر روی امکانات واقع‌گرایانه تمرکز کنید. سپس گزینه‌های خود را مورد بررسی قرار دهید. اگر فروش‌های شما شروع به کاهش می‌کنند، دلیل آن را پیدا کنید. اگر بهبود می‌یابند، همین کار را انجام دهید. موفقیت نیازمند اتصال نقاط است. با این حال، فقط به خاطر اینکه احساس نیاز به انجام چیزی دارید، تغییر نکنید. سیستماتیک و تحلیلی باشید. پس از تصمیم‌گیری در مورد مسیر جدید، بیدار باشید. از پذیرش رویکردهای جدید، ایده‌های تازه و روش‌های جدید نترسید.
در واقع، پیتر دروکر بر اهمیت درک این نکته تأکید می‌کرد که اعتماد صرفاً به موفقیت‌ها و راهبردهای گذشته کافی برای موفقیت در آینده نیست. عبارت "دیروقت گذشته به آینده کمک نمی‌کند" ایده را به این شکل مختصر و مفید بیان می‌کند که طبیعت فوریت تغییرات در محیط کسب و کار نیازمند تطبیق و تکامل مداوم است. دراکر باور داشت که واقعیت پویا است و تحت تأثیر تغییرات مداوم قرار دارد، بنابراین ضروری است رویکردها و راهبردها را مجدداً ارزیابی و تنظیم کنیم. آنچه در گذشته کار کرده است، در آینده موثر نخواهد بود، زیرا چالش‌ها و فرصت‌های جدید ظاهر می‌شوند.
برای رشد و پیشرفت در یک جهان متغیر، دروکر از افراد تشویق می‌کرد که به مسائل و فرآیند تصمیم‌گیری با آگاهی از آنچه نمی‌دانند نگریسته و عمل کنند. درک محدودیت‌های دانش خود امکان دستیابی به نگرشی باز و کنجکاو را فراهم می‌کند که اجازه می‌دهد به طور مداوم یادگیری و رشد کنیم.
به طور خلاصه، پیام دروکر این است که باید از راحتی خودداری کرده، تغییر را دریافت کرده و به صورت پیشگامانه در شکل دادن آینده عمل کنیم. با تعیین اهداف، به طور مداوم توسعه مهارت‌ها و علاقه‌های جدید و آگاهی از زمینه کلی که در آن عمل می‌کنیم، می‌توانیم خود را برای مواجهه با چالش‌ها و بهره‌برداری از فرصت‌هایی که در پیش رو قرار دارد، آماده کنیم.
تمرکز خود را بر روی آنچه نمی‌دانید قرار دهید.
پیتر دروکر بر این اصل تأکید می‌کرد که به مشتریان خود نمی‌گفت چه کار باید انجام دهند. به جای آن، او اصول را به آنها آموزش می‌داد، به آنها کمک می‌کرد تا در مورد جهت‌گیری تصمیم بگیرند و به آنها اعتماد می‌کرد که از اجرای آن مراقبت کنند.
دروکر هیچ‌گاه به مشتریان خود نمی‌گفتند چه کار باید انجام دهند، بلکه آنها را از طریق اصول هدایت می‌کرد و به آنها کمک می‌کرد تا جهتی را تعیین کنند. او باور داشت که باید افراد و سازمان‌ها را برای اتخاذ تصمیمات خود توانمندسازی کند و آنها را مسئولیت اجرای آنها قرار دهد.
دروکر می‌دانست که هر موقعیتی منحصر به فرد است و هیچ راه‌حلی برای همه وجود ندارد. به جای ارائه دستورالعمل‌های خاص، او تمرکز خود را بر انتقال اصول اساسی و مفاهیمی که در زمینه‌های مختلف قابل استفاده است قرار می‌داد. با آموزش مشتریان خود به تفکر بحرانی و استراتژیک، هدف او تمکین آنها برای اتخاذ تصمیمات آگاهانه و اجرای موثر مسیر انتخابی شان بود.
رویکرد دروکر بر تقویت احساس مالکیت و مسئولیت در مشتریانش تأکید داشت. او معتقد بود که افراد و سازمان‌ها بهترین توانایی برای درک شرایط خود و اتخاذ تصمیمات براساس آنها دارند. با اعتماد به مشتریانش برای مدیریت اجرا، او آنها را تشویق به تصاحب فرآیند و یادگیری از تجربیات خود می‌کرد.
به طور کلی، نقش دروکر بازیگری راهنما و مشاور بود که با ارائه بینش‌ها، چارچوب‌ها و اصول به مشتریانش کمک می‌کرد تصمیمات آگاهانه بگیرند و مسیر خود را به سوی موفقیت تعیین کنند.
«اول کارهای کوچکتر و ساده تر را انجام دهید... سپس به کارهای دشوارتر بروید. آنها را بسیار ساده تر از آنچه فکر می کردید خواهید یافت.»
برای حل مسائل، باید نواحی نادانی خود را شناسایی کنید و راه حل خود را از آنجا شروع کنید. آنچه که قبلاً می‌دانید احتمالاً بی‌ربط است و مربوط به مسئله قبلی است. اگر بر آن اساس ساخته کنید، پیش‌فرض‌های نادرستی را خواهید داشت و نیازمندی‌های غیرضروری را به پروژه منتقل خواهید کرد. مسئله را به‌طور دقیق تعریف کنید، اطلاعات مورد نیاز را شناسایی کنید و آنها را جمع‌آوری کنید، راهکارهای جایگزین را بررسی کنید و تصمیم بگیرید.
برای حل مسائل به طرز موثر نیاز است نواحی بی‌دانشی خود را تشخیص دهید و از آنجا به حل مسئله نگریسته شود. آنچه که قبلاً می‌دانید احتمالاً بی‌ربط است و راه حلی برای مسئله قبلی است. اگر بر آن ساخته کنید، فرضیات نادرستی خواهید داشت و نیازمندی‌های غیرضروری را به پروژه منتقل خواهید کرد. مسئله را به‌طور دقیق تعریف کنید، اطلاعات لازم را شناسایی کنید، راه حل‌های جایگزین را به ذهن بیاورید و تصمیم بگیرید.
در زیر تفکیکی از فرآیند پیشنهادی حل مسئله آمده است:
- تعریف مسئله: مسئله‌ای که قصد حل آن را دارید را به وضوح تعریف کنید. وقت بگذارید تا دامنه، علل اساسی و نتایج مطلوب آن را درک کنید. این مرحله اولیه، پایه‌ای برای بقیه فرآیند حل مسئله می‌باشد.
- جستجوی اطلاعات: پس از تعریف مسئله، اطلاعات و داده‌های مربوط را جمع‌آوری کنید. عوامل کلیدی، متغیرها و وابستگی‌هایی را که برای درک کامل مسئله ضروری هستند، شناسایی کنید. این ممکن است شامل انجام تحقیقات، مشاوره با کارشناسان، تجزیه و تحلیل داده‌ها یا جستجوی نظرات ذینفعان باشد.
- ایده‌پردازی راهکارهای جایگزین: تفکر خلاق را تشویق کنید و مجموعه‌ای گسترده از راهکارهای ممکن را ایجاد کنید. در جلسات ایده‌پردازی، بیشتر بر تعداد تمرکز کنید تا کیفیت، زیرا این امکان را می‌دهد تا گستره‌ای از احتمالات را بررسی کنید. ایده‌ها را به طور زود هنگام رد نکنید و محیطی باز و همکارانه را ترویج دهید.
- ارزیابی و تصمیم‌گیری: هر راهکار جایگزین را بر اساس قابلیت اجرا، اثربخشی و تطابق با مسئله تعریف شده، ارزیابی کنید. مزایا، مخاطرات، منابع مورد نیاز و پیامدهای بلندمدت هر گزینه را مدنظر قرار دهید. تصمیمی اطلاع‌رسانی را اتخاذ کنید که تمام اطلاعات موجود را در نظر بگیرد و با نتایج مطلوب همخوانی داشته باشد.
"آماده باشید که در هر لحظه مسیر خود را عوض کنید و هر آنچه که شما را به اینجا رسانده رها کنید. بهتر است که به فکر آینده باشید و خودتان تغییرات و آینده‌ای که می‌خواهید را بسازید."
دیدگاه پیتر دراکر با ایده‌ی اینکه موفقیت تنها با برداشت کورکورانه از یک مسیر پیش‌تعیین شده به دست نمی‌آید، سازگار است. وی بر اهمیت قابلیت سازگاری و توانایی مواجهه با شرایط جدید و غیرمنتظره تأکید می‌کند. صرف تقلید از اقدامات افرادی که پیشتر به موفقیت رسیده‌اند، ممکن است به موفقیت کوتاه‌مدت منجر شود، اما شما را به مهارت‌های لازم برای رشد در محیط‌های پویا مجهز نمی‌کند. دراکر افراد را تشویق می‌کند تا توانایی‌های خود را توسعه داده، به صورت انتقادی فکر کنند و آماده باشند تا تغییرات را پذیرفته و به آن پاسخ دهند. با این کار، توانایی شما در موفقیت در یک جهان در حال تحول سریع، تقویت می‌شود.
ترس از شکست
بیشتر کارگران آمریکایی کارمندانی با قرارداد "آت ویل" هستند که می‌توانند در هر زمانی اخراج شوند. با این حال، اگر تنها بر ترس از اخراج خود تمرکز کنید، احتمال وقوع آن را افزایش می‌دهید. در عوض، ترس را کنار بگذارید و به جلو حرکت کنید. حتی اگر شکست بخورید، برای فرصت بعدی آماده خواهید بود. در مقابل، احتیاط و ترس، شما را در یک موقعیت ضعیف قرار می‌دهند که از آن نمی‌توانید فرار کنید.
دورانی بود که حرفه‌ای‌ها تحصیلات پایه خود را به پایان می‌رساندند و سپس با افتخار اظهار می‌کردند که از آن زمان به بعد هیچ کتابی نخوانده‌اند. اما آن زمان به خیلی وقت پیش برگشته است.
بعد از اخراج یا اخلال در استخدام خود، بهتر است رزومه خود را به‌روزرسانی نکنید؛ زیرا این کار منجر به تعریف یک داستان مثبت نخواهد شد. در عوض، همواره رزومه خود را به‌روز نگه دارید.
بازاریابی، نفروش
بسیاری از افراد بازاریابی را با تبلیغات هم مترادف می‌دانند. در واقع، بازاریابی به مراتب گسترده‌تر و بنیادی‌تر است. بازاریابی استراتژیک است، در حالی که فروش تاکتیکی است. بازاریابی شامل درک مشتریان شما و نیازها و آرزوهای آنان می‌شود. با این حال، حتی زمانی که یک محصول یا خدمت کامل را ایجاد می‌کنید، هنوز باید آن را بفروشید. ممکن است مصرف‌کنندگان ندانند که به آن نیاز دارند. در اینجا به تاکتیک‌های هوشمندانه فروش نیاز است. دراکر باور داشت که فروش و بازاریابی اغلب متقابل هستند. او با این منظور می‌گفت که حتی بهترین تصمیمات فروش هرگز نمی‌توانند استراتژی بازاریابی ضعیف را جبران کنند.
قوانین و اخلاق در سراسر مرزها
در یک محیط جهانی، مهم است که درک کنید استانداردهای اخلاقی، شرافتمندانه و قانونی در کشورها و فرهنگ‌های مختلف متفاوت باشد. آنچه در یک حقوق محلی قابل قبول یا غیرقابل قبول در نظر گرفته می‌شود، ممکن است در کشور دیگر متفاوت باشد.
مهم است که فرض نکنید دیدگاه‌های شخصی شما درباره اخلاق، شرافت، صداقت و قانون قابلیت کاربرد جهانی دارد. روش‌هایی که در یک کشور غیرقانونی یا نامتناسب اخلاقی در نظر گرفته می‌شود، ممکن است در کشور دیگر به عنوان عادی یا حتی شرافتمندانه در نظر گرفته شود. این می‌تواند چالش‌ها را ایجاد کند، به ویژه در مذاکره یا درگیری در فعالیت‌های تجاری در سراسر مرزهای ملی. برای مدیریت این پیچیدگی‌ها، مناسب است با ذهنیت باز و استعداد درک و احترام به دیدگاه‌های فرهنگی مختلف، به تعاملات بین‌المللی نگریست. اگرچه سازگاری با چارچوب‌های اخلاقی و حقوقی متفاوت ممکن است چالش برانگیز باشد، اما اولویت باید به عملکردهایی داده شود که آسیبی وارد نکنند و در محدوده قانونی حوزه‌های ذی‌ربط فعالیت کنند.
توصیه پیتر دکر درباره شروع با اصل هیپوکرات از عدم وارد کردن آسیب، یک اصل هدایت‌کننده ارزشمند است. با تاکید بر اقداماتی که از آسیب به افراد یا جوامع جلوگیری می‌کنند، بدون توجه به تفاوت‌های فرهنگی، می‌توان پایه‌ای از رفتار اخلاقی برپا کرد. علاوه بر این، آشنایی با الزامات حقوقی و ضوابط هر کشور مرتبط، برای اطمینان از پایبندی و جلوگیری از بحران‌های قانونی ضروری است.
مذاکره در سراسر مرزهای ملی نیازمند حساسیت به معیارهای فرهنگی و درکی است که آنچه که ممکن است به عنوان نامناسب اخلاقی یا عادلانه در نظر گرفته شود، متفاوت باشد. ساختن روابط بر اساس احترام متقابل و ادرک متن کامل شما به زبان فارسی می‌تواند کمی زمان‌بر باشد. لطفاً چند لحظه صبر کنید تا ترجمه را آماده کنم.
شما آینده خود را می سازید
با استفاده از وضوح و قضاوت خوب، به محلی که می‌خواهید بروید و دلیل آن را در نظر بگیرید. وضعیت خود را تجزیه و تحلیل کنید. تصمیم بگیرید در کدام بازارها رقابت خواهید کرد، چگونه این کار را انجام خواهید داد و چگونه بر روی موفقیت‌های خود ساخت خواهید کرد. با تعیین معیارها و اهداف، می‌توانید آینده سازمان خود را تعیین کنید. با ارزیابی دقیق مشکلات، فرصت‌ها و تهدیدات خود، یک استراتژی تدوین کنید.
با تمرکز برای دستیابی به وضوح در تصویری که در ذهنتان از آینده دارید، ابتدا باید تصمیم بگیرید که کجا می‌خواهید بروید و چرا. این نیاز به خودتان است که به دقت برنامه ریزی کنید و وضعیت کنونی خود را تحلیل کنید. این تجزیه و تحلیل باید شامل بررسی بازارهایی که در آنها قصد رقابت دارید، نحوه عملکرد در این بازارها و چگونگی ساختن بر روی موفقیت‌های خود باشد. با تعیین معیارها و اهداف، می‌توانید راهبرد سازمان خود را تعیین کنید و به آینده سازمان خود روشن نگاه کنید.
برای تدوین استراتژی، باید با دقت به بررسی مشکلات، فرصت‌ها و تهدیدات خود بپردازید. شناخت دقیق از مشکلات و چالش‌هایی که در راه رسیدن به هدف خود ممکن است بوجود آید، بسیار مهم است. همچنین باید به فرصت‌های موجود در بازار توجه کنید و از آنها بهره‌برداری کنید. همچنین، تهدیداتی که ممکن است به فعالیت‌های شما تاثیر منفی بگذارند را هم به خوبی شناسایی کنید.
با ترسیم این تصویر و تحلیل‌ها، می‌توانید استراتژی مناسبی برای سازمان خود تدوین کنید. در نهایت، با تعیین برنامه‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت و تعیین نقاط روشن و بنچمارک‌ها، می‌توانید به طرحی واضح برای آینده سازمان خود برسید و تصمیم‌گیری‌های اخلاقی و استراتژیک را براساس آن انجام دهید.
مسئولیت پذیری شخصی
دیدگاه پیتر دراکر درباره حقوق مدیران اجرایی، در واقع متضاد با باور آن است که حقوق بزرگ برای جذب استعدادهای برتر در یک محیط بازار آزاد ضروری است. او به قوت این اعتقاد اعتراض کرده و ادعا کرده است که حقوق افراطی مدیران اجرایی بی‌اساس و بی‌پشتوانه است.
دراکر بر این ادعا خود را با ارائه مثال‌هایی از مدیران عاملی که دریافت حقوق قابل توجهی داشتند، اما عملکرد ضعیفی نسبت به استانداردهای صنعتی ارائه دادند، تأیید کرده است. این موارد نشان می‌دهد که حقوق بیش از حد، رهبری موثر یا موفقیت کسب و کار را تضمین نمی‌کند.
یکی از افرادی که دراکر از او تعریف می‌کرد، رابرت تاونز، مدیرعامل شرکت Avis بود. تاونز درخواست افزایش حقوق را رد کرد و از ایده‌ای حمایت کرد که حقوق مدیران اجرایی باید به چند برابر مناسبی از حقوق پایین‌ترین کارمند تمام وقت محدود شود. دراکر نیز این ایده را حمایت کرد و اهمیت حفظ یک ساختار حقوق عادلانه و متناسب در سازمان‌ها را تأکید کرد.
دیدگاه دراکر درباره حقوق مدیران اجرایی، باور وی در اهمیت حقوق مبتنی بر عملکرد و تناسب حقوق با ایجاد ارزش را منعکس می‌کند. او باور می‌کرد که پرداخت حقوق بیش از حد برای جذب و نگه‌داشت مدیران استعدادمند ضروری نیست. به جای آن، او به رویکردی بیشتر عادلانه و مسئولانه درباره حقوق مدیران اجرایی تأکید می‌کرد.
"سازمان‌هایی که شکست می‌خورند، هنگامی که یک رهبر جدید به سرپرستی آنها قرار می‌گیرد، رونق می‌یابند... اگر این فرد مناسب برای شغل مناسب باشد، بسیاری از مواقع تحول تقریباً ناگهانی رخ می‌دهد."
در دیدگاه پیتر دراکر، او بر اهمیت یک رویکرد کلی‌گرایانه در تصمیم‌گیری درون یک سازمان تأکید می‌کرد. در نظر دراکر، تنها وظیفه مدیران سطح بالا نیست که تصمیمات را برای سازمان بگیرند؛ به جای آن، او باور داشت که تصمیم‌گیری باید در سراسر سطوح سازمان توزیع شود. این به این معنی است که همه افراد، از کارکنان جلوی خط تا مدیران میانی و مدیران اجرایی، در هنگام تصمیم‌گیری باید بهترین گزینه برای سازمان به عنوان یک کل در نظر بگیرند.
دراکر این مفهوم را بهبود داد و به مسئولیت‌های سهامداران توجه ویژه‌ای داد. در حالی که سهامداران معمولاً تمرکز خود را بر بازدهی سهمیه‌های سه ماهه و سودهای مالی می‌گذارند، دراکر ادعا کرد که آنها باید از محدودیت مالی فراتر روند. سهامداران مسئولیت فعالی دارند تا استراتژی‌ها، شیوه‌ها و عملکرد کلی شرکت خود را نظارت کنند. آنها باید به طور فعال در تامین موفقیت بلندمدت و پایداری سازمان مشارکت کنند و به جای تمرکز صرفاً بر سودهای مالی کوتاه‌مدت، به موفقیت کلی و قابلیت بقاء سازمان توجه کنند.
به طور خلاصه، دراکر باور داشت که تصمیم‌گیری و مسئولیت در موفقیت سازمان نباید به تعداد محدودی از افراد یا سطوح مدیریت محدود شود. این باید یک تلاش جمعی باشد و شامل همه سهامداران، از جمله سهامداران، که نقش فعالی در نظارت بر سازمان و تضمین بقای طولانی مدت آن دارند، باشد. این رویکرد با فلسفه برنامه‌ریزی موثر دراکر و نیاز به درک جامعی از پویایی‌های سازمانی، همخوانی دارد.
افرادی را که رهبری می کنید بشناسید
دراکر نه تنها به نام دانشجویان خود و کلاس‌هایی که در حال حاضر درس می‌خواندند علاقه نشان می‌داد، بلکه از آنها درباره همسران و خانواده‌هایشان و اتفاقاتی که در زندگیشان می‌افتاد، سوال می‌پرسید. او می‌گفت که رهبران باید مردمی که آنها را رهبری می‌کنند را درک کنند. باید بیرون بروند و با آنها صحبت کنند. اگر آنها ببینند که شما آنها را احترام می‌گذارید و آنها را درک می‌کنید، از شما وفادار و مجدانه عمل می‌کنند. برنامه‌ریزی کنید که در محیط کار، فعالیت‌هایی برگزار شود که شما و کارمندانتان زمانی را با هم سپری کنید. این فعالیت‌ها ممکن است مربوط به شغل باشند یا به خیریه‌هایی که سازمان حمایت می‌کند، یا ممکن است به طور کاملاً اجتماعی باشند. علاوه بر این، در رویدادهای اجتماعی و حرفه‌ای بیرونی شرکت کنید. در این تعاملات، آرام و دوستانه باشید. بیشتر گوش کنید تا صحبت کنید. به عنوان یک مربی ظاهر شوید، نه به عنوان یک بازرس. به کسانی که نیاز دارند کمک کنید. مطمئن شوید که همه افراد ماموریت و استراتژی سازمان را درک می‌کنند.
مردم هیچ محدودیتی ندارند
وقتی پیتر دراکر می‌گوید "افراد محدودیتی ندارند"، منظورش از این عبارت این نیست که باید آنها را بی‌رحمانه تحت فشار قرار دهید. او منظور دارد که انسان‌ها قابلیت بی‌انتهایی برای خلاقیت در روش‌هایی که با مواجهه با مشکلات دشوار سر و کار دارند، دارند.
دراکر معتقد بود که افراد توانایی فکر نوآورانه و یافتن راه‌حل‌های خلاقانه را در مواجهه با وضعیت‌های دشوار دارند. او می‌پذیرفت که افراد می‌توانند از مهارت‌های حل مسئله، انعطاف‌پذیری و اندوختگی خود استفاده کنند تا موانع را پشت سر بگذارند و به موفقیت دست یابند. دراکر به رهبران توصیه می‌کرد که محیطی را ترویج کنند که این ظرفیت خلاقانه را تغذیه و بهره‌برداری کند، با ترویج فرهنگ توانمندسازی، یادگیری مداوم و همکاری.
از این منظر، دیدگاه دراکر با ایده‌ای همخوانی دارد که افراد توانایی فکر خارج از چارچوب، کاوش روش‌های جایگزین و سازگاری با تغییرات را دارند. با بهره‌برداری از ظرفیت خلاقانه ذاتی خود، افراد می‌توانند موانع را غلبه کرده و راه‌حل‌های نوآورانه‌ای را پیدا کنند که قبلاً غیرممکن به نظر می‌رسید.
"اخراج خودکار یک مدیر به دلیل شکست و بدون فکر کردن بیشتر، همانطور که پیتر می‌گوید، 'قربانیان انسانی' است... ممکن است یک شغل به همان اندازه چالش‌برانگیز وجود داشته باشد که مدیر در آن موفق خواهد بود."
این نقل قول به معنای آن است که اخراج خودکار یک مدیر به دلیل عدم موفقیت بدون توجه بیشتر، معادل قربانیان انسانی است. دراکر با این عبارت بیان می‌کند که این روش نادرست است و نباید به طور خودکار مدیر را اخراج کنیم بدون اینکه به بررسی و ارزیابی عمیق‌تری بپردازیم. به نظر او، ممکن است یک شغل با چالش‌های مشابه وجود داشته باشد که مدیر در آن موفقیت خواهد داشت. این نقل قول نشان می‌دهد که دراکر به ایده توجه به توانمندی‌ها و مهارت‌های مدیران و ارائه فرصت دوباره برای موفقیت به آنها اعتقاد داشت.
دراکر اصل پیتر را که می‌گوید افراد به سطح ناتوانی خود ترفیع پیدا می‌کنند، رد کرد. او باور داشت که اگر مدیران با مشکلات و موانعی روبرو شوند، بیشتر مواقع می‌توانند با یک کمک کوچک تعادل خود را بازیابی کنند. به نظر او، ناتوانی یک مدیر به معنای یک وضعیت ثابت نیست، بلکه یک مشکل موقت است که می‌توان با غلبه بر آن پیشرفت کرد.
در نگاه دراکر، شرایط و چالش‌های جدید به مدیران فرصتی برای شروع دوباره و استفاده از خلاقیت‌های خود در راه‌های جدید می‌دهد. او بر اهمیت یادگیری، قابلیت سازگاری و بهبود مداوم در رشد حرفه‌ای تاکید داشت. دراکر باور داشت که افراد می‌توانند توانمندی‌ها و مهارت‌های لازم را برای بهبود عملکرد خود در نقش‌های مدیریتی توسعه داده و به آنها پیشرفت کنند، حتی اگر در ابتدا با چالش‌ها یا شکست‌هایی مواجه شوند.
به طور خلاصه، دیدگاه دراکر نشان می‌دهد که کارایی مدیریتی به طور ثابت تعیین نمی‌شود و افراد می‌توانند با غلبه بر مشکلات، یادگیری از تجارب خود و پیدا کردن راه‌های جدید برای بهره‌برداری از خلاقیت و توانایی‌های خود پیشرفت کنند.
کنترل پنل مدیریت
دراکر به ارتش احترام می‌گذاشت، نه به این دلیل که از جنگ خوشش می‌آمد یا باور داشت که کسب و کار معادل جنگ است، بلکه به دلیل اینکه او تمرکز ارتش بر آموزش مداوم، رویکرد سیستماتیک در ترفیع و تأکید آن بر رهبری را تحسین می‌کرد. او طرفدار تطبیق روش‌های ثابت و آزموده شده با شرایط فعلی بود، نه اختراع یک چیز جدید فقط به خاطر آن.
دراکر به دلیل تمرکز ارتش بر آموزش مستمر، رویکرد سیستماتیک در ترفیع و تأکید بر رهبری، ارتش را تحسین می‌کرد، نه به خاطر اینکه از جنگ خوشش می‌آمد یا باور داشت که کسب و کار معادل جنگ است. وی طرفدار تطبیق روش‌های آزموده شده با شرایط فعلی بود، نه اختراع چیزی جدید فقط به خاطر آن.
حتی اگر شما می‌توانستید تمامی فکر کردن را برای کارکنان خود انجام دهید، نباید این کار را انجام دهید. اگر همه افراد شما به دقت همانند شما فکر کنند، سازمان شما منبع محدودی از ایده‌ها خواهد داشت.
به هر حال، دراکر نیز طرفدار فناوری بود. او می‌خواست یک ابزار خودکار به نام "پنل کنترل مدیریت" را ایجاد کند - یک نرم‌افزار که تمام عوامل مؤثر بر یک کسب‌وکار مشخص را پیگیری کند، آنها را در شرایط اقتصادی مختلف مدل‌سازی کند و نتایج را تجزیه و تحلیل کند. برنامه‌هایی مانند برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) دقیقاً همان چیزی بودند که در ذهن دراکر بود، اما هنوز هیچ کس مدلی به تعقیب پیشرفته‌تر از آنچه که او تصور می‌کرد، توسعه نداده است. او هیچ نیتی برای جایگزین کردن مدیران با تصمیم‌گیرندگان خودکار نداشت. آنچه او می‌خواست به صورت خودکار، جمع‌آوری و ارائه اطلاعات قابل اعتماد بود تا مدیران بتوانند بر روی جوانب حیاتی و خلاقانه شغل خود تمرکز کنند.
استراتژی موقعیت
رویکرد دراکر نسبت به مدیریت به توازنی بین انعطاف‌پذیری و انضباط مشهود بود. او درحالی که بر اهمیت داشتن برنامه و ساختار واضح تأکید می‌کرد، نیاز به تطبیق پذیری و بازبینی فرصت‌ها و چالش‌های غیرمنتظره را نیز می‌شناخت. یکی از اصول اساسی دراکر، نیاز به داشتن چندین گزینه و آلترناتیو بود. وی باور داشت که یک مدیر موفق نباید به یک مسیر عملی محدود شود، بلکه باید با چندین راهکار پتانسیل آماده‌باشد. این رویکرد امکان انعطاف بیشتر و توانایی تنظیم استراتژی‌ها بر اساس تغییرات محیطی را فراهم می‌ساخت. دراکر نیز بر ارزش سادگی در مدیریت تأکید داشت. وی باور داشت که باید از پیچیدگی‌های غیرضروری خودداری کرد و بر روی ارتباطات و فرآیندهای تصمیم‌گیری واضح و مختصر تأکید کرد. از طریق ساده‌سازی فرآیندها و تمرکز بر عناصر اساسی، مدیران می‌توانند کارآیی و اثربخشی را در سازمان‌های خود بهبود بخشند.
زمانبندی نیز یک جنبه مهمی بود که دراکر بر آن تأکید داشت. او اهمیت زمانبندی مناسب در تصمیم‌گیری و اجرا را می‌شناخت. اجرای اقدامات مناسب در زمان مناسب می‌تواند تأثیر قابل توجهی در موفقیت سازمان داشته باشد. دراکر از مدیران خواست تا به دقت زمانبندی اقدامات خود را مورد بررسی قرار داده و فرصت‌ها را هنگام بروز آنها به دست آورند. علاوه بر این، دراکر ارزش اولویت‌بندی و انجام کارها به ترتیب صحیح را درک می‌کرد. او باور داشت که مدیریت مؤثر نیازمند شناسایی و مدیریت وظایف حیاتی در اولویت قرار گرفته قبل از انجام وظایف کم اهمیت‌تر است. با تمرکز بر اولویت‌های صحیح و حفظ رویکردی سازمان‌یافته، مدیران می‌توانند تلاش‌های خود را بهینه‌سازی کنند و نتایج بهترویکرد دراکر به مدیریت به توازنی بین انعطاف‌پذیری و انضباط مشهود بود. او تأکید می‌کرد که باید برنامه‌ریزی و ساختار واضحی داشته باشیم، اما در عین حال نیاز به تطبیق پذیری و آمادگی برای ایجاد راهکارهای غیرمنتظره را نیز می‌شناخت.
یکی از اصول اساسی دراکر، داشتن چندین گزینه و جایگزین برای عمل بود. او باور داشت که مدیران موفق باید محدود به یک راهکار نباشند و بلکه با چندین گزینه ممکن آماده شوند. این رویکرد امکان انعطاف بیشتر و توانایی سازگاری با تغییرات محیطی را فراهم می‌کرد.
دراکر همچنین بر اهمیت سادگی در مدیریت تأکید داشت. او باور داشت که باید از پیچیدگی‌های غیرضروری خودداری کرد و بر روی ارتباطات و فرآیندهای تصمیم‌گیری واضح و مختصر تأکید کرد. با ساده‌سازی فرآیندها و تمرکز بر عناصر اساسی، مدیران می‌توانند کارایی و اثربخشی را در سازمان‌های خود افزایش دهند.
وارد سران کارگران دانش شوید
رفتار کردن با هر کارمندی به عنوان یک قطعه در ماشین یک ایده بد است، و از کارکنان دانش‌محور بخصوص خواستن که روزهایشان را صرف کارهای تکراری و خسته‌کننده بکنند، راهی برای شکست است. بهتر است این کارکنان را با کارهایی جذاب و فرصت‌هایی برای خلاقیت و یادگیری مهارت‌های جدید مشغول کنید. البته باید حقوق رقابتی پرداخت کنید اما اکثر کارکنان تنها وقتی بر دستمزد تمرکز می‌کنند که دیگر جنبه‌های کارشان از هم پاشیده شده باشد.
- دراکر بر تأکید دادن به کار معنادار و جذاب برای کارگران دانشی تأکید داشت، به جای وظایف تکراری. کارمندانی که خسته و مشتاق نیستند، بهره وری نخواهند داشت.
- خلاقیت و توسعه مهارت‌های جدید برای کارگران دانشی مهم است. کار آنها شامل حل مسئله، تحلیل و یادگیری مداوم است. اجازه دهید از این مهارت‌ها استفاده کنند.
- در حالی که حقوق مهم است، زمانی که جنبه‌های دیگر شغل ارضایی داشته باشد، پول انگیزه اصلی نیست. مواردی مانند رضایت شغلی، فرصت‌های رشد و خودمختاری هم ارزشمند هستند.
- باعث شدن کارمندان به عنوان یک قطعه قابل تعویض انسانیت آنها را کاهش می‌دهد. دیدگاه‌ها و ایده‌های فردی دارایارزش در یک سازمان هستند.
- دادن فضای تفکر متنوع، جلوگیری می‌کند از گروهی به نام "تفکر گروهی" که همگرایی کور محدودیت‌های راه حل را به همراه دارد. تفکر مستقل، پتانسیل نوآوری را تقویت می‌کند.
- نقش‌های پردازش دانش نیازمند تعقل و قضاوتی هستند که ماشین‌ها قادر به تکرار آن نیستند. کار چالش‌برانگیز، مهارت‌ها و تحصیلات کارمندان را به‌طور صحیح بهره‌برداری می‌کند.
- دراکر به هر دو خودمختاری فردی و همکاری ارزش می‌دهد. تعادل مناسب بین ساختار و انعطاف لازم است تا کارگران دانشی را تحریک کند.
توسعه فردی مستمر
دراکر به اهمیت یادگیری مداوم و بهبود خود برای کارمندان، به خصوص مدیران، اعتقاد داشت. او بر نیاز مدیران به گسترش دانش و اطلاعات درباره ایده‌ها، روندها و تحولات جدید در حوزه‌های مختلف تأکید می‌کرد، نه فقط محدود به صنعت خودشان. این گسترش دانش به مدیران کمک می‌کند تا ارتباطاتی بین مفاهیم به نظر غیرمرتبط برقرار کرده و با استفاده از تفکر نوآورانه به حل مسائل بپردازند.
به گفته دراکر، واقعیت پیچیده و پویا است و مدیران باید برای چالش‌ها و فرصت‌های غیرمنتظره آماده باشند. با مشارکت مداوم در توسعهٔ خود، مدیران توانایی خود را در سازگاری با تغییرات و تصمیم‌گیری‌های آگاهانه بهبود می‌بخشند. آنها در تفکر خود چابک و انعطاف‌پذیر می‌شوند و به‌راحتی هم در وظایف روزمره و هم در مواجهه با موقعیت‌های غیرمنتظره موفقیت‌آمیز عمل می‌کنند.
دراکر همچنین به اهمیت خواندن به صورت گسترده و حفظ دستاوردهای علمی علاقه‌مند بود. با اندام دادن به خود در برابر دیدگاه‌های متنوع، مدیران درک گسترده‌تری از جهان پیدا می‌کنند و می‌توانند از مجموعه‌ای از ایده‌ها و بینش‌ها در تصمیم‌گیری‌های خود بهره‌برداری کنند. این کنجکاوی علمی، خلاقیت را تشویق می‌کند و به مدیران در تفکر فراتر از مرزهای معمول کمک می‌کند، که منجر به راه‌حل‌ها و رویکردهای نوآورانه می‌شود.
به طور خلاصه، دراکر بر توسعهٔ خود مداوم، کنجکاوی علمی و بروز بودن با ایده‌های جدید به عنوان عوامل بحرانی برای موفقیت مدیریت تأکید می‌کرد. با پذیرش یادگیری مداوم، مدیران می‌توانند در پیچیدگی‌های دنیای کسب و کار راه یابی کنند، با تغییر سازگاری یابند و با ذهنیت تازه و نوآورانه به چالش‌ها نگریسته و آنها را حل کنند.
"قوتها و توانایی‌های خود را توسعه دهید و از آنها سود ببرید و کوشش کنید نقاط ضعف خود را غیرقابل توجه کنید."
یکی از نکات مهمی که دراکر بیان می‌کند این است که باید به تعهدات خود پایبند باشید، اما در عین حال انعطاف‌پذیری را حفظ کنید. هدف‌های خود را در نظر داشته باشید، اما استراتژی خود را برای دستیابی به آنها به میزان لازم تطبیق دهید. ریسک بپذیرید. به طور مکرر از خود بپرسید: "من در چه کسب‌وکاری هستم؟" به این سوال با استفاده از عبارات قدیمی و بی‌معنی پاسخ ندهید؛ به صداقت به آن پاسخ دهید.
دراکر تأکید می‌کند که حفظ تعهدات یکی از اصول اساسی مدیریت است. به عهده‌دار بودن از وظایف و تعهدات خود نشان از قابلیت اعتماد و مسئولیت‌پذیری است. اما در عین حال، باید انعطاف‌پذیری را در رویه و برنامه‌ریزی خود حفظ کنید. زمانی که شرایط تغییر می‌کنند یا مواجه بهترین روش برای دستیابی به هدف را تغییر می‌دهد، باید توانایی تطبیق و تغییر را داشته باشید.
همچنین، در حین پیگیری هدف‌هایتان، باید به استراتژی خود نگاه کنید و آن را در صورت لزوم تطبیق دهید. زمانی که متوجه می‌شوید راهبرد فعلی شما نتیجه مطلوب را به هدفتان نمی‌رساند، باید به تغییر آن بازنگری کنید. این نیاز به تغییر در استراتژی به شما امکان می‌دهد با شرایط متغیر روبرو شده و به بهترین راه برای دستیابی به هدفتان برسید.
دراکر همچنین تشویق می‌کند که ریسک بپذیرید. برای رشد و موفقیت، باید آمادگی برای پذیرش ریسک و خروج از حالت راحتی داشته باشید. دراکر معتقد بود که تنها با قدرت‌گرفتن از ریسک‌های متعارف کسب و کار، می‌توانید به موفقیت برسید و نتایج برتری را ایجاد کنید.
و در نهایت، دراکر تأکید می‌کند که باید به‌طور مداوم از خود پرسش کنید که در چه کسب‌وکاری هستید. این سوال به شما کمک می‌کند تا با تمرکز بر هدف و نوع فعالیتی که انجام می‌دهید، از راه درستی پیش بروید. دراکر تاندازه‌گیری عملکردی به شما می‌دهد تا بتوانید بر اساس آن تصمیم‌های درستی بگیرید. در نهایت، دراکر تاکید می‌کند که باید برای پاسخ به این سوال به صداقت و صراحت عمل کنید، نه از عبارات خودکار و بی‌معنی استفاده کنید. این بیانی است که مدیران باید درک عمیقی از کسب‌وکار خود و هدف اصلی‌شان داشته باشند و در تصمیم‌گیری‌ها و استراتژی‌های خود، صادقانه با خود روبرو شوند.
درباره ویلیام آ. کوهن
William A. Cohen, که در سال ۱۹۷۹ در برنامهٔ اولین دورهٔ دکتری اجرایی در دانشکدهٔ کلیرمونت تحصیل کرد، دکترای خود را کسب کرد. در این دوره با پیتر دراکر آموخته کرد. او نویسندهٔ بسیاری از کتاب‌ها در زمینهٔ استراتژی و رهبری است.
ویلیام آ. کوهن پس از دریافت دکترای خود، به عنوان یک نویسنده و محقق در حوزهٔ استراتژی و رهبری شناخته شد. او در طول سال‌ها به بررسی و تحلیل مفاهیم مربوط به راهبرد و رهبری پرداخته است و این مطالعات خود را در کتاب‌های متعددی منتشر کرده است.
از جمله کتاب‌های ویلیام آ. کوهن می‌توان به "The Art of the Strategist: 10 Essential Principles for Leading Your Company to Victory" و "Heroic Leadership: Leading with Integrity and Honor" اشاره کرد. این کتاب‌ها و آثار دیگر او بر روی مفاهیم مدیریت استراتژیک و رهبری تمرکز دارند و مورد استفادهٔ علاقه‌مندان به مدیریت و رهبری قرار می‌گیرند.
از آنجا که دکتر کوهن با پیتر دراکر درس خوانده است، احتمالاً در آثار وی نیز تأثیر و الهام از اندیشهٔ دراکر مشهود است. این الهام می‌تواند در مورد مفاهیمی مانند مدیریت استراتژیک، رهبری اثربخش، و توسعهٔ شخصی و حرفه‌ای باشد.
کوهن به عنوان یک نویسنده، محقق و استاد دانشگاه، آموزه‌ها و تجربیات خود را در زمینهٔ استراتژی و رهبری به اشتراک می‌گذارد و تلاش می‌کند تا مفاهیم پیچیده را به صورت قابل فهم و قابل اجرا برای مدیران و رهبران توضیح دهد.
دیدگاه خود را بنویسید