در حالی که سازمان‌های مردم‌نهاد (غیر دولتی یا غیرانتفاعی) نقش مهمی در توسعه جوامع ایفا می‌کنند، عملکرد آن‌ها الزاماً با کسب‌وکارها برابری نمی‌کند. همانطور که برخی از شرکت‌ها از رشد سریع‌تر و سودآوری بالاتری نسبت به سایرین برخوردارند، برخی از سازمان‌ها نیز تأثیر اجتماعی بیشتری را به ازای هر واحد سرمایه‌گذاری ایجاد می‌کنند. جالب توجه است که بنگلادش، یکی از فقیرترین کشورهای جهان، شاهد ظهور دو نمونه‌ی پیشگام از کارآفرینی اجتماعی بوده است.
کشور بنگلادش در سال ۱۹۷۱، پس از یک توفان سهمگین و یک جنگ خونین برای استقلال که منجر به ویرانی کامل کشور شد، اعلام موجودیت کرد. توفان ۱۹۷۰ بولا جان نزدیک به پانصد هزار نفر را گرفت. در طول جنگ استقلال بنگلادش، ارتش پاکستان صدها هزار دختر و زن را مورد تجاوز قرار داد و بیش از یک میلیون نفر را به قتل رساند. همچنین بیماری‌هایی مانند وبا، تب‌تیفوئید و گرسنگی و سایر بیماری‌ها جان بیش از دو میلیون نفر دیگر را ستاند. در این دوران، ده میلیون پناهنده نیز به هندوستان گریختند.
در پی توفان ویرانگر سال ۱۹۷۰ و جنگ خونین استقلال، بنگلادش در سال ۱۹۷۱ به عنوان کشوری مستقل اما ویران شده پا به عرصه وجود گذاشت. ده‌ها سازمان امدادرسانی بین‌المللی با رویکرد سنتی آن زمان به شهر داکا، پایتخت بنگلادش، سرازیر شدند. روال مرسوم در آن دوره ایجاب می‌کرد که کمک‌های توسعه‌ای به صورت مستقیم از دولت‌های ثروتمند به دولت‌های فقیر و سپس از طریق سطوح بالای حکومتی به پایین‌ترین سطوح محلی منتقل شود.
با این حال، تزریق مقادیر هنگفت کمک‌های بلاعوض تقریباً همواره منجر به فساد می‌شود. دولت نوپای بنگلادش که ترکیبی از مبارزان آزادی‌خواه آرمان‌گرا و وابستگان سیاسی بود، برای انجام وظایف اولیه خود، چه رسد به مدیریت عملیات عظیم امداد و بازسازی، آمادگی نداشت. کمک‌هایی که قرار بود صرف تأمین غذا، دارو، مسکن و مدارس شود، در هر سطحی دچار انحراف می‌شد. برآوردها حاکی از آن است که تنها ۱۰ تا ۲۰ درصد از این کمک‌ها واقعاً به دست نیازمندان رسیده است.
این چالش منحصر به بنگلادش نبود. در سطح جهانی، حجم عظیمی از کمک‌های خارجی به مانند ثروت حاصل از منابع طبیعی، نهایتا منجر به ثروتمند شدن نخبگان در کشورهای فقیر و یارانه دادن به بنگاه‌های اقتصادی در کشورهای ثروتمند شده است. بخش قابل توجهی از بودجه‌ی کمک‌ها صرف پرداخت هزینه‌های مشاوران گران‌قیمت غربی می‌شود که توصیه‌هایشان بر زندگی بی‌شماری در کشورهای در حال توسعه تأثیر می‌گذارد. علی‌رغم این که بسیاری از این مشاوران با عجله وارد و خارج می‌شوند و درک عمیقی از فرهنگ یا شرایط محلی به دست نمی‌آورند، به ندرت بابت برنامه‌های اسراف‌بار یا مضری که ناشی از توصیه‌هایشان است، پاسخگو شناخته می‌شوند.
هجوم کمک‌های خارجی به بنگلادش به تدریج افزایش یافت تا جایی که به ۹۰ درصد از بودجه توسعه‌ی این کشور رسید. میلیاردها دلار صرف پروژه‌هایی مانند ساخت جاده، تولید برق و توسعه‌ی کشاورزی شد. اولویت این پروژه‌ها توسط اهداکنندگان خارجی تعیین می‌شد و به لحاظ تئوری معقول به نظر می‌رسیدند، اما در عمل اغلب شکست می‌خوردند و یا منافع حاصل از آن‌ها به دست فقرا نمی‌رسید. میراث این نوع کمک‌ها، ایجاد یک فرهنگ وابستگی و فساد است که همچنان بر اقتصاد و دولت بنگلادش سایه افکنده است.
با این حال، کمک‌های خارجی زمانی که برای تأمین مالی – نه کنترل – سازمان‌های شهروندی تأسیس شده توسط کارآفرینان اجتماعی محلی به کار می‌رفت، منجر به برخی تغییرات بسیار مثبت در بنگلادش شد. دو مورد از مشهورترین این سازمان‌ها، «گرامین بانک» (بانک روستا) و «کمیته‌ی پیشبرد روستایی بنگلادش» (اکنون با نام اختصاری «بریک» شناخته می‌شود) هستند.
پس از جنگ استقلال، بنگلادشی‌های سراسر جهان برای کمک به بازسازی کشور خود، مشاغل پردرآمدشان را رها کردند. در میان این گروه، محمد یونس و فاضل حسن عابد قرار داشتند. یونس، استاد اقتصاد که مدرک دکتری خود را از دانشگاه واندربیلت در ایالات متحده دریافت کرده بود، «گرامین بانک» را تأسیس کرد؛ بانکی خصوصی و ضد فقر که سهامداران عمده‌ی آن زنان روستایی تحت پوشش این بانک بودند. عابد، مدیر سابق شرکت نفتی «شل»، «بریک» را تأسیس کرد که یک سازمان غیرانتفاعی فعال در حوزه‌ی آموزش روستایی، مراقبت‌های بهداشتی، تأمین مالی خرد و توسعه‌ی اجتماعی و اقتصادی است.
در آن زمان، رویکرد امدادرسانی به شدت اقتدارگرایانه بود. روابط میان اهداکنندگان و دریافت‌کنندگان کمک، سایه‌ای از دوران استعمار را به همراه داشت. برعکس، گرامین بانک و براک بر این فرض عمل می‌کردند که مردم بنگلادش توانمند هستند و در راستای تقویت ظرفیت و خوداتکایی در این کشور گام برداشتند. آن‌ها نه تنها بر فقر مادی بلکه بر حفظ کرامت انسانی نیز تمرکز داشتند و به جای اتکا بر خیریه، بر انجام معاملات همراه با احترام تأکید می‌کردند.
به جای استخدام افراد خارجی، آن‌ها نیروهای داخلی را به کار گرفتند و به جای توزیع فرصت‌های شغلی میان دوستان و آشنایان – که رویه‌ای رایج بود – از طریق فرآیندهای رقابتی اقدام به استخدام کارکنان می‌کردند. همچنین، آن‌ها حاضر نشدند چشمان خود را بر روی رشوه‌خواری ببندند، کاری که بسیاری از اهداکنندگان کمک‌های خارجی برای پیشبرد پروژه‌های خود انجام می‌دادند. مهم‌تر از همه، آن‌ها به طور یکپارچه‌ای بر کارآمدی و نتایج متمرکز بودند. آن‌ها همه چیز را شمارش و ارزیابی می‌کردند: هر وامی که اعطا و بازپرداخت می‌شد، هر دختر بچه‌ای که تحصیل می‌کرد، هر بسته‌ای از محلول‌های خوراکی-دهانیِ بازآبرسانی که توزیع می‌شد. آن‌ها می‌کوشیدند نسبت به مشتریان خود پاسخگو باشند و به توانایی خود در کمک به بهبود سریع ساکنان روستاها پس از بلایای طبیعی افتخار می‌کردند.
برای توسعه‌ی راه‌حل‌ها، این دو سازمان به طور مستمر دست به آزمایش می‌زدند. هر یک از آن‌ها مدل‌های مختلفی را در حوزه‌ی تأمین مالی خرد و توسعه‌ی کسب‌وکارهای روستایی اجرا می‌کردند. براک در بنگلادش پیشگام بود و مدارسی با عملکرد بالا در روستاها و برنامه‌های مراقبت‌های بهداشتی جامعه‌محور را تأسیس کرد. ایان اسمیلی در کتاب «رهایی از نیاز» بررسی می‌کند که چگونه عابد فضایی را در براک ایجاد کرد تا کارکنان ریسک‌پذیر باشند، ایده‌های نوآورانه را دنبال کنند و یافته‌های خود را به طور گسترده در سازمان به اشتراک بگذارند - و در عین حال، کنترل کیفیت را به شدت اعمال کنند.
هر دوی یونس و عابد از این مزیت برخوردار بودند که می‌دانستند در یک دوره‌ی زمانی طولانی مشغول فعالیت خواهند بود. آن‌ها می‌دانستند که در صورت شکست یک ایده یا برنامه، می‌توانند آن را متوقف کنند، درس بگیرند و چیز دیگری را امتحان کنند. بسیاری از شکست‌ها رخ می‌داد و حتی برخی به بحران تبدیل می‌شدند. اما آن‌ها از شکست‌ها به عنوان فرصتی برای تفکر عمیق‌تر درباره‌ی نحوه‌ی حل مشکلات کشور استفاده می‌کردند. امدادگران خارجی معمولاً زمان کمی برای آزمون و خطا داشتند. آن‌ها مانند سیاستمداران به موفقیت در چرخه‌های دو ساله نیاز داشتند، زیرا این میانگین دوره‌ی تصدی آن‌ها قبل از انتقال به جای دیگری بود.
با وجود اینکه اهداکنندگان کمک‌های خارجی تنها در مقاطعی با بنگلادش در ارتباط بودند، اغلب سعی می‌کردند ایده‌های توسعه‌ای خود را بر گرامین بانک و براک تحمیل کنند. هر دو سازمان با این رویکرد مخالفت کردند و اساساً گفتند: "شما می‌توانید تصمیم بگیرید که ما را تأمین مالی نکنید. اما نمی‌توانید در شیوه‌ی مدیریت ما دخالت کنید. در مورد بنگلادش، ما بهتر می‌دانیم."
چنین سرکشی‌ای از سوی دریافت‌کنندگان کمک‌های خارجی بی‌سابقه بود. با این حال، در آن زمان، صنعت امدادرسانی با واکنش انتقادی مواجه شده بود و اهداکنندگان احساس آسیب‌پذیری می‌کردند. روزنامه‌نگاران و محققان دیگر بررسی سوابق به اصطلاح «اربابان فقر» را آغاز کرده بودند و نتایج آن در بهترین حالت معمولی و در بدترین حالت فاجعه‌بار بود. اهداکنندگان برای حفظ مشروعیت سیاسی خود در کشورهایشان، به دنبال سازمان‌هایی می‌گشتند که بتوانند نتایج ملموسی به بار آورند. گرامین بانک و براک مدعیان اصلی بودند. آن‌ها با موفقیتی چشمگیر عمل می‌کردند و توانایی رشد و حفظ کیفیت را نشان داده بودند.
در دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰، گرامین بانک و براک از قدرت چانه‌زنی خود برای مذاکره در مورد شرایط تأمین مالی بی‌سابقه‌ای استفاده کردند. آن‌ها بر اهداکنندگان، که عمدتاً سازمان‌های دولتی و چندجانبه‌ی امدادرسانی بودند، فشار آوردند تا صدها میلیون دلار کمک‌های بلاعوض، وام‌های کم‌بهره و تضمین‌های وام را برای تأمین مالی توسعه‌ی خود اختصاص دهند. تا به حال هیچ‌گاه کارآفرینان اجتماعی در چنین وسعتی تأمین مالی نشده بودند. علاوه بر این، تأمین مالی به صورت سرمایه‌ی اولیه، مانند سرمایه‌گذاری، صورت می‌گرفت که به این سازمان‌ها اجازه می‌داد تا براساس برنامه‌های چندساله‌ی رشد خود عمل کنند. نتایج کاملاً متفاوت از هر چیزی بود که تا آن زمان در حوزه‌ی توسعه‌ی بین‌المللی دیده شده بود.
گرامین بانک و براک به سطح ملی در بنگلادش رسیدند. هر یک از آن‌ها ده‌ها هزار کارمند در استخدام داشتند که فعالیت‌هایشان زندگی ده‌ها میلیون بنگلادشی را در تقریباً تمامی هفتاد هزار روستای این کشور تحت تأثیر قرار می‌داد. آن‌ها مانند کسب‌وکارهای بزرگ، با رشد، بهبود می‌یافتند، خدمات جدیدی را اضافه می‌کردند، از فناوری به طور مؤثرتر استفاده می‌کردند و الگویی برای سایرین می‌شدند. آن‌ها فرهنگ‌هایی مبتنی بر غرور و خوش‌بینی را بنا نهادند.
با وجود تداوم فقر، فساد و خشونت‌های جناحی، و همچنین آسیب‌پذیری در برابر توفان‌ها و سیلاب‌ها، بنگلادش امروزه موفق شده است تا اقتصاد خود را توسعه دهد، فقر را به نصف کاهش دهد، به بهبود قابل توجهی در سلامت مادر و کودک دست یابد و نرخ تحصیلات ابتدایی را افزایش دهد. به استثنای سری‌لانکا، بنگلادش تنها کشور آسیای جنوبی است که در دسترسی به مدارس بین دختران و پسران برابری را برقرار کرده است. نزدیک به یک پنجم از مقامات اتحادیه‌ی شورای محلی (مدیران دولتی منتخب محلی) از خانواده‌هایی می‌آیند که از خدمات گرامین بانک یا براک بهره‌مند شده‌اند. در انتخابات ملی اخیر، تعداد زنان رأی‌دهنده از مردان بیشتر بوده است.
گرامین بانک و براک ثابت کردند که کاهش فقر در ابعاد گسترده امکان‌پذیر است. آن‌ها با خروج از الگوهای تاریخی حل مسائل اجتماعی، به سطوح جدیدی از موفقیت دست یافتند. به جای اجرای سیاست‌های از پیش تعیین‌شده از طریق دیوان‌سالاری و به صورت دستوری، آن‌ها راه‌حل‌ها را از پایین به بالا و در فرآیندی مبتنی بر آزمون و خطا، تکرار مستمر و تمرکز شدید بر نتایج، پرورش دادند.
این سازمان‌ها با هم به تغییر الگوی توسعه‌ی جهانی کمک کردند. آن‌ها نشان دادند که افراد فقیر نه تنها ذی‌نفعان بی‌بضاعت، بلکه بازیگرانی توانمند هستند. همچنین، آن‌ها منافع چشمگیر قرار دادن زنان به جای سرپرست مرد خانواده در مرکز فرآیندهای توسعه را به اثبات رساندند.
در طول بیست سال گذشته، هزاران متخصص توسعه، دانشگاهیان، روزنامه‌نگاران، بازرگانان، سیاست‌گذاران و خیرخواهان برای کارآموزی به بنگلادش آمده‌اند، جایی که برخی آن را «دره سیلیکونی» نوآوری اجتماعی می‌نامند. یونس و عابد با سخنرانی برای مخاطبان بی‌شمار در سراسر جهان و راه‌اندازی سازمان‌های جانبی، فعالیت‌های خود را در ده‌ها کشور گسترش داده‌اند. تأمین مالی خرد، ایده‌ای که ۲۵ سال پیش به عنوان یک آزمایش دیوانه‌وار تلقی می‌شد، اکنون به یک صنعت جهانی تبدیل شده است.
گرچه گرامین بانک و براک رفتاری شبیه به کسب‌وکارهای موفق داشتند تا برنامه‌های اجتماعی، اما تا زمانی که اصطلاح «کارآفرین اجتماعی» در دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ توسط سازمان آشوکا رواج پیدا نکرد، به یونس و عابد با این عنوان اشاره نمی‌شد.
آشوکا، یک سازمان جهانی با دفتر مرکزی در آرلینگتون، ویرجینیا، در سال ۱۹۸۰ توسط بیل دریتون، یک آمریکایی که پیش از آن به عنوان مشاور مدیریت و معاون مدیرکل آژانس حفاظت محیط زیست فعالیت می‌کرد، تأسیس شد.
درایتون در طول دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ به طور گسترده در هند سفر کرده بود، جایی که تحت تأثیر رهبرانی مانند گاندی، وینوبا باوه (بنیانگذار جنبش «بخشش زمین») و ورگس کوریان (معمار «انقلاب سفید» که تولید لبنیات را متحول کرد) قرار گرفت. هر یک از این افراد سازمان‌هایی را بنا نهاده بودند که چشم‌اندازهای رادیکالی را برای تغییر محقق ساخته بودند.
همانطور که دریتون در سفرهایش مشاهده کرد، هندی‌ها در سراسر کشور مشغول انجام کار مشابهی بودند. نسلی پس از استقلال، هندی‌ها نسبت به آینده‌ی خویش نگرشی مصمم و اعتماد به نفس بیشتری داشتند. آن‌ها در حال سازماندهی در سطوح مختلف به منظور رسیدگی به معضلات اجتماعی نادیده گرفته شده بودند. دریتون با گروه‌های متعددی که برای اصلاح جامعه‌ی هند و با طیف وسیعی از ایده‌ها، از بهبود بهداشت و تشویق مشارکت سیاسی گروه‌های کم‌بضاعت تا ایجاد ساختارهای حقوقی جدید برای حمایت از حقوق زنان، فعالیت می‌کردند، به بحث و گفتگو پرداخت. با این حال، کارایی همه‌ی این گروه‌ها یکسان نبود. دریتون موفق به شناسایی الگویی شد: سازمان‌هایی که در ایجاد تغییر نقش‌آفرین بودند، علاوه بر برخورداری از ایده‌های ارزشمند، از رهبری فردی با تعهدی استثنایی، خلاقیت بالا و رویکردی عمل‌گرا بهره‌مند بودند. وی این رهبران را «قهرمانان یا کارآفرینان حامی ایده» می‌نامید. دریتون بر این باور بود که این کارآفرینان از پتانسیل عظیمی برای هدایت تلاش‌های تغییر برخوردارند، لکن با موانع متعددی از جمله کمبود منابع مالی، سوءتفاهم از سوی خانواده و دوستان، احساس آسیب‌پذیری و ناچیزی، انزوای ناشی از عدم ارتباط با یکدیگر و کم‌توجهی رسانه‌ها، بخش کسب‌وکار و دولت مواجه بودند.
با این تفاسیر، دریتون تأسیس سازمانی را برای حمایت از این کارآفرینان اجتماعی در نظر گرفت. او نام این سازمان را به احترام آشوکا، امپراتور هند که حدود 2200 سال پیش می‌زیسته و از دیدگاه بسیاری از مورخان، در زمره خیرخواهانه‌ترین و کارآمدترین حکمرانان تاریخ قرار دارد، انتخاب کرد. جالب توجه است که برخی از اصلاحات اداری کهن آشوکا زمینه‌ساز برنامه‌های خدمات عمومی قرن بیستم، نظیر برنامه‌های نیودیل، تلقی می‌گردند.
در اوایل دهه ۱۹۸۰، سازمان آشوکا به رهبری بیل دریتون، اقدام به شناسایی و حمایت از کارآفرینان اجتماعی برجسته در هند نمود. این رویکرد اندکی بعد به کشورهای دیگری همچون اندونزی و برزیل نیز تعمیم داده شد. هدف اصلی، ارائه پشتیبانی مالی، ارتقاء اعتبار و عضویت در یک شبکه‌ی همیاری جهانی به کارآفرینانی نظیر یونس و عابد بود، درست در زمانی که فعالیت‌های آن‌ها در آستانه‌ی ایجاد تحولات عظیم قرار داشت.
درایتون با پیشینه‌ی مشاوره‌ی مدیریت، ضرورت ایجاد پل ارتباطی میان بخش اجتماعی و دنیای کسب‌وکار را درک می‌کرد، دنیایی که به طور سنتی، کانون توجه اغلب کارآفرینان جامعه به شمار می‌رفت. او و همکارانش فرآیندی ساختارمند برای شناسایی «یاران» آشوکا طراحی کردند. این فرآیند مبتنی بر مصاحبه‌های دقیق بوده و الگوهای رفتاری بلندمدت، تأثیر اجتماعی ایده‌ها، خلاقیت در حل مسائل، و همچنین امانتداری و صداقت فردی را مورد ارزیابی قرار می‌داد.
در طول سه دهه‌ی گذشته، آشوکا با حمایت از بیش از دو هزار «یار» از هفتاد کشور جهان، نقشی اساسی در ایجاد تغییرات اجتماعی در سطوح ملی و بین‌المللی ایفا کرده است.
از اواسط دهه 1980، شاهد ظهور سازمان‌های متعددی بوده‌ایم که نقش‌های حیاتی در توسعه‌ی حوزه‌ی کارآفرینی اجتماعی ایفا کرده‌اند. بنیاد «اکوینگ گرین» مستقر در نیویورک، با حمایت از نزدیک به پانصد کارآفرین اجتماعی در مراحل ابتدایی فعالیتشان که از چهل کشور مختلف می‌آیند، الهام‌بخش بسیاری از فارغ‌التحصیلان دانشگاهی برای ورود به این عرصه‌ی حرفه‌ای شده است. «بنگاه نیو پرافیت» واقع در بوستون، یکی از اولین سازمان‌هایی بود که به نیاز سازمان‌های با تأثیرگذاری بالا در ایالات متحده برای تأمین مالی توسعه‌ای پاسخ داد. این بنگاه در سال‌های اخیر، در زمینه‌ی تقویت روابط و همکاری میان کارآفرینان اجتماعی و سیاست‌گذاران آمریکایی نیز پیشگام بوده است.
بنیاد «شواب» برای کارآفرینی اجتماعی، مستقر در ژنو، از طریق ارتباطات خود با مجمع جهانی اقتصاد و برنامه‌های اعطای جوایز معتبر، جایگاه کارآفرینان اجتماعی را در جامعه‌ی بین‌المللی تجارت و رسانه ارتقا بخشیده است. بنیاد «اسکول» نیز با فعالیت‌های رسانه‌ای گسترده، برنامه‌های جهانی اعطای جوایز و بورسیه‌های تحصیلی، و برگزاری سالانه‌ی «مجمع جهانی اسکول» در دانشگاه آکسفورد، که به رویدادی شاخص در این حوزه تبدیل شده است، نقشی اساسی در جلب توجه جهانی به فعالیت‌های کارآفرینان اجتماعی ایفا کرده است.
دیدگاه خود را بنویسید