بدون شک داشتن یک جلسه طولانی مدت با یکی از بزرگترین اندیشمندان تجاری بسیار ارزشمند است. در این جلسه، می‌توانید از تجربیات و دانش او بهره‌برداری کنید و در مورد نکات ریز استراتژی شرکتی به بحث و گفتگو بپردازید.
استراتژی تجاری یک جنبه بسیار مهم در موفقیت کسب و کار است و همچنین اهمیت بزرگی در نوشتارهای ریچارد روملت دارد. روملت به عنوان یک استراتژیست استراتژی شناخته می‌شود و تأثیرگذاری وی در مدیریت کسب و کار نیز توسط مجله اعتباری مک کینزی و اکنومیست‌ها تأیید شده است. او همچنین تجربه‌ای به عنوان مهندس در مأموریت وویاژر ناسا نیز داشته است.
کتابی که اشاره کردیم، توسط بزرگان کسب و کار توصیه شده و به عنوان یک منبع جذاب، اطلاعاتی، لذت‌بخش و دانشمندانه درباره استراتژی شناخته شده است. این کتاب به مدیران و اجراکنندگان در زمینه استراتژی توصیه می‌شود و خواندن آن به عنوان یک ضرورت در نظر گرفته می‌شود.
در نتیجه، ملاقات و بحث با یک اندیشمند تجاری بزرگ می‌تواند به شما در درک بهتر مفاهیم استراتژی و ارتقای دانش شما در این زمینه کمک کند.
نکات کلیدی کتاب
- "استراتژی خوب" به دیدگاه یا اهداف مربوط نیست. استراتژی خوب به برنامه‌ریزی عملیاتی با تحقیق و تفکر دقیق که برای مواجهه با چالشی طراحی شده است، اشاره دارد.
- با این حال، رهبران اغلب به جای استراتژی، هدف‌گذاری، تشویق و استفاده از شعارها را ترجیح می‌دهند.
- "استراتژی بد"، که یک شکل از تفکر جادویی است، شامل "محتوای غیرضروری"، فرار از مسائل، "اشتباه در جایگزینی اهداف با استراتژی" و تنظیم اهداف غیر واقعی است.
- استراتژی خوب بر روی مسائل حیاتی تمرکز می‌کند و تصمیم می‌گیرد که چگونه به آنها پاسخ دهد. این کار نیازمند تحقیق و تحلیل، تصمیم‌گیری‌های سخت، برنامه‌ریزی تصمیم‌گیرانه و اقدام است.
- اولین مراحل استراتژی‌گذاری شناسایی و بهره‌برداری از مزیت‌های رقابتی شما است.
- "تشخیص"، "سیاست راهبردی" و "مجموعه‌ای از اقدامات هماهنگ" هسته یک استراتژی خوب را تشکیل می‌دهند.
- "استراتژیست‌های ماهر" رویکردهای جدید و بر اساس تجربه برای حل مسئله ایجاد می‌کنند، نه انتخاب از گزینه‌های استاندارد.
- اهداف استراتژیک همیشه باید عملی و قابل دسترس باشند. استراتژی خوب نماینده یک فرضیه یا حدس آموخته شده درباره بهترین روش برای افزایش تجارت است.
خلاصه کتاب
استراتژی ما این است که بهترین باشیم!
شرکتی در حوزه گرافیک از نویسنده و مشاور مدیریت استراتژیک ریچارد روملت برای کمک در تعریف استراتژی خود درخواست کرد. در جلسه اولشان، مدیر عامل گفت که او یک "طرح 20/20" دارد که به عنوان استراتژی اصلی شرکت عمل خواهد کرد: هر سال درآمدهای شرکت 20٪ افزایش می‌یابد و میزان سود خالص آن به 20٪ یا بیشتر می‌رسد. این طرح شامل پیش‌بینی هزینه‌ها، درآمدها و سودها بود و شامل بیانیه‌های استراتژیکی مانند "ما خدمات گرافیکی شرکت انتخاب شده خواهیم بود" و "ما مشتریان را با راهکارهای منحصر به فرد و خلاقانه برای مشکلاتشان شاد می‌کنیم" بود.
در این حالت، استراتژی شرکت به طرح 20/20 تعریف شده توسط مدیر عامل که شامل افزایش درآمدها و بهبود درصد سود خالص است، محدود می‌شود. این استراتژی به نظر می‌رسد که بر اساس هدف‌های مالی تعریف شده است، اما جنبه‌هایی مانند تمایز در خدمات گرافیکی و ارائه راهکارهای منحصر به فرد به مشتریان نادیده گرفته شده است.
برای تعریف یک استراتژی مناسب‌تر، می‌توان به بررسی عوامل محیطی و رقابتی شرکت، تحلیل نقاط قوت و ضعف داخلی، تعیین یک مزیت رقابتی و تعریف اهداف استراتژیک و راهبردهای مربوطه پرداخت. همچنین، استراتژی باید بر اساس تحقیقات دقیق و بررسی‌های عمیق درباره نیازها و ترجیحات مشتریان، رقبا، فرصت‌ها و تهدیدها توسعه یابد تا به صورت جامع و تلفیقی باشد و نه محدود به هدف‌های مالی سالانه.
"یک استراتژی خوب، ذات چالش را شناسایی می‌کند و راهی برای پیشروی در مقابل آن پیشنهاد می‌دهد. صرفاً داشتن هدف‌های بلندپروازانه، یک استراتژی محسوب نمی‌شود."
بعد از خواندن گزارش، روملت از مدیر عامل پرسید که شرکت چگونه قصد دارد این اهداف را دست یابی کند. مدیر عامل پاسخ داد که تعیین اهداف طموحانه می‌تواند کارکنان را به انجام آنها الهام بخشد. پس از گوش دادن به شرح قدرت الهام بخشی توسط مدیر اجرایی، روملت به مدیر عامل توضیح داد که پیش‌بینی‌های او طرح‌های بزرگ هستند، اما آنها استراتژی نیستند. به جای تمرکز فقط بر اهداف گسترده، مدیر عامل و تیمش باید به دنبال کشف فرصت‌ها باشند و بهترین راه برای پیگیری آنها را تعیین کنند. موفقیت نه تنها به کارکنان الهام‌گرفته و چشم‌اندازهای بزرگ بستگی دارد، بلکه به شایستگی‌ها و بینش‌های استراتژیک نیز وابسته است.
استراتژی خوب
استراتژی خوب ساده و روشن است. این شامل "قوتی که بر روی فرصت‌های با وعده‌ی بیشتر" اعمال می‌شود. استراتژی‌گذاری به معنای شناسایی مسائل حیاتی در بازار و صنعت شما است و برنامه‌ریزی برای تمرکز بر اقدام قاطع و با نتایج بر روی این نقاط حیاتی است. استراتژی تقریباً ارتباط چندانی با اهداف جسورانه، چشم‌انداز، رهبری، نوآوری یا تصمیم‌گیری ندارد. برای بسیاری از رهبران کسب‌وکار، متأسفانه، استراتژی چیزی بیش از تمرینی تشویقی است که اهداف چشمگیر (اما به طور کلی غیر واقع‌بینانه) و شعارهای بی‌معنی را به وجود می‌آورد.
استراتژی خوب به سادگی و روشنی عمل می‌کند. به این معنی که "قدرت بر روی فرصت‌های واعده‌تر اعمال می‌شود". استراتژی‌گذاری به معنای شناسایی مسائل حیاتی در بازار و صنعت شما است و برنامه‌ریزی برای تمرکز بر اقدام قاطع و با نتایج بر روی این نقاط حیاتی است. استراتژی تقریباً ارتباط چندانی با اهداف جسورانه، چشم‌انداز، رهبری، نوآوری یا تصمیم‌گیری ندارد. برای بسیاری از رهبران کسب‌وکار، متأسفانه، استراتژی چیزی بیش از تمرینی تشویقی است که اهداف چشمگیر (اما به طور کلی غیر واقع‌بینانه) و شعارهای بی‌معنی را به وجود می‌آورد.
استراتژی خوب باید متمرکز بر روی فرصت‌هایی باشد که بیشترین وعده را دارند و قوت را بر آنها تمرکز دهد. استراتژی‌گذاری باید به تشخیص مسائل حیاتی در بازار و صنعت شما بپردازد و برنامه‌ریزی را برای اقدامات قاطع و با نتایج محور روی این نقاط حیاتی انجام دهد. در واقع، استراتژی کمتر ارتباطی با اهداف جسورانه، چشم‌انداز، رهبری، نوآوری یا تعهد ندارد. بسیاری از رهبران کساستراتژی خوب به طور ساده و روشن عمل می‌کند و بر اساس تمرکز قدرت بر روی فرصت‌های واعده است. در استراتژی‌گذاری، مسائل حیاتی در بازار و صنعت شما شناسایی می‌شوند و برنامه‌ریزی برای انجام اقدامات قاطع و با نتایج محور در این نقاط حیاتی صورت می‌گیرد. استراتژی کمترین ارتباطی با اهداف جسورانه، چشم‌انداز، رهبری، نوآوری یا تصمیم‌گیری ندارد. برای بسیاری از رهبران کسب‌وکار، متأسفانه، استراتژی فقط یک تمرین تشویقی است که اهداف تاثیرگذار (اما به طور کلی غیر واقع‌بینانه) و شعارهای بی‌معنی را تولید می‌کند.
به افراد زیادی در عرصه کسب و کار، آموزش و دولت، کلمه "استراتژی" به صورت یک عادت بیهوده تبدیل شده است.
یک استراتژی کسب و کار خوب، یک برنامه عمل مشخص را برای غلبه بر یک چالش مشخص ارائه می‌دهد. استراتژی خوب شامل تحلیل‌های متعدد و توسعه‌ی دقیق و دقیق سیاست‌های متفکرانه و به کارگیری با تخصص است که برای پیشروی سازمان و غلبه بر موانع طراحی شده است. استراتژی خوب یک فعالیت تمرکز شده و حل مسئله است که به مسائل اساسی، نه مسائل فرعی یا بی‌معنی، پرداخت می‌کند. از مزیت های هوشمندانه برای رسیدن به ارتفاعات جدید استفاده می‌کند.
یک استراتژی کسب و کار خوب نباید تنها یک ایده کلی باشد، بلکه باید یک برنامه عمل مشخص را ارائه دهد که برای غلبه بر یک چالش مشخص طراحی شده است. این برنامه عمل باید جزئیات واقعی را شامل شود و باید به طور دقیق مشخص کند که چه اقداماتی برای رسیدن به هدف مورد نظر انجام شود.
استراتژی خوب نیازمند تحلیل‌های متعدد است. این تحلیل‌ها باید به دقت انجام شود و باید سیاست‌هایی را توسعه دهد که با توجه به تخصص و تجربه، به طور متفکرانه پیاده‌سازی شوند. این سیاست‌ها باید طراحی شوند تا موانع را غلبه کنند و سازمان را به سمت سودآوری حرکت دهند.
استراتژی خوب یک فعالیت تمرکز شده و حل مسئله است که به مسائل اساسی می‌پردازد. به عبارت دیگر، استراتژی باید به موضوعات اصلی و اساسی مانند رشد، رقابت، بازاریابی، عملکرد مالی و مزیت رقابتی تمرکز کند و نباید به مسائل فرعی و بی‌معنی انرژی بیشتری اختصاص دهد.
استراتژی خوب از مزیت های هوشمندانه استفاده می‌کند تا به ارتفاعات جدید برسد. این به این معنی است که استراتژی باید بر مزیت های استراتژیکیک استراتژی کسب و کار خوب باید دارای یک برنامه عمل مشخص باشد که برای غلبه بر یک چالش معین طراحی شده است. استراتژی خوب نیازمند انجام چندین تحلیل و توسعه‌ی دقیق و متفکرانه سیاست‌هایی است که به عملیات موفقیت‌آمیز و پیشروی سازمان کمک کند. استراتژی خوب یک فعالیت تمرکز شده و حل مسئله است که به مسائل اصلی و اساسی می‌پردازد، نه به مسائل فرعی و بی‌ارزش. از مزیت‌های هوشمندانه استفاده می‌کند تا به ارتقای سازمان برسد.
برای تحقق یک استراتژی کسب و کار خوب، اولاً باید چالش یا مسئله‌ای را که سازمان در برابر آن قرار دارد، به طور دقیق تعریف کنیم. سپس با انجام تحلیل‌های لازم، شناخت دقیق از محیط داخلی و خارجی سازمان، و درک عمیق از نیازها و تمایلات مشتریان، یک برنامه عمل مشخص برای غلبه بر این چالش باید تدوین شود. این برنامه عمل باید اقدامات محدد و قابل اندازه‌گیری را شامل شود که توسط تیم مدیریت و کارکنان به عملیات سازمانی اجرا شود.
علاوه بر تحلیل‌ها، استراتژی خوب نیازمند توسعه سیاست‌های متفکرانه است که به طور دقیق و با دقت طراحی شوند. این سیاست‌ها باید بر اساس دانش و تجربه بهترین نیروها و کارشناسان در صنعت ارائه شود. به علاوه، برای اجرای موفقیت‌آمیز این سیاست‌ها، نیاز است تا منابع، زمانبندی و فرآیندهای مناسبی در نظر گرفته شوند.
استراتژی خوب باید به مسائل اصلی و اساسی سازمان تمرکز کند. این به این معنی است که باید به مسائلی مانند رقابت، رشد، بازاریابی، عملکرد مالی و مزیت رقابتی توجه کند. باید از تبدیل مسائل فرعی و بی‌ارزش به اولویت‌های اصلی و تعیین کننده سازمان خودداری کند.
اهمیت مزیت
تشخیص تفاوت‌ها یا "ناهمتقارنی‌ها" اصلی که می‌تواند به کسب و کار شما کمک کند تا مزایای مهمی در مقابل رقبا خود کسب کند، بسیار مهم است. اغلب، این ناهمتقارنی‌ها از شناسایی نقاط قوتی به وجود می‌آیند که دیگران ممکن است تنها نقاط ضعف را ببینند. به عنوان مثال، داستان کتاب مقدس دربارهٔ داود کشتن غولیات: پسر کوچک و بی‌دفاعی که یک چاقوی پرتابی را با دقت استفاده می‌کند تا از نقطه ضعف تنها غول مسلح به زره، یعنی پیشانی ناحیه‌ای که محافظت نمی‌شود، بهره‌برداری کند.
در این مثال، توضیح داده شده است که یافتن ناهمتقارنی‌ها و مزایای استراتژیک می‌تواند به کسب و کار شما کمک کند. اغلب، این ناهمتقارنی‌ها از شناسایی نقاط قوت و قدرت شما به وجود می‌آیند که ممکن است دیگران آنها را نادیده بگیرند یا به آنها به عنوان نقاط ضعف نگاه کنند. به همین دلیل، شما باید قادر باشید تا به طور خلاقانه از این ناهمتقارنی‌ها استفاده کنید و بهره‌برداری کنید.
"حقیقت این است که بسیاری از شرکت‌ها، به ویژه شرکت‌های بزرگ و پیچیده، در واقع استراتژی ندارند."
در بحث تجاری، همین مزیت‌ها عامل تفکیک شرکت‌های برنده از باخته می‌شوند، اما هیچ شرکتی در همه حوزه‌ها رهبر نیست. وظیفه شما شناسایی دقیق مزیت‌های ویژه شرکتتان است تا بتوانید به بهترین شیوه از آنها بهره بگیرید. هرگز در هیچ گونه رقابتی مشارکت نکنید که در آن کمترین یا هیچ مزیتی ندارید. این وضعیت مشابه «مبارزه با گرگ» است که کاملاً غیرمنتظره و منجر به اعطای امتیاز به دیگران می‌شود.
به عنوان مثال، شرکت نوپا پیشگامی که یک الیاف نوآورانه برای بافت ابداع کرده، مزیت خود را از دست می‌دهد اگر استعداد و منابعش را به ساخت شرکت پوشاک -کسب و کار کاملا متفاوتی که به مهارت‌های متفاوتی نیاز دارد- منحرف کند.
"استراتژی حداقل تا اندازه‌ای در مورد این است که سازمان چه کارهایی انجام نمی‌دهد، همانطور که در مورد کارهایی است که انجام می‌دهد."
تغییرات را به مزیت تبدیل کنید. هر چه سریع‌تر «زمین با مزیت را تصاحب» کنید - یعنی تغییرات را تشخیص دهید، جلوتر از آنها باشید و آنها را به نفع شرکت خود برگردانید - می‌توانید موفقیت‌های استراتژیک بیشتری کسب کنید.
شما باید بتوانید با جزئیات ریز وضعیت ویژه خود سر و کله بزنید تا از رقبا، به ویژه آنهایی که در ایستایی گرفتارند، جلوتر باشید.
استراتژی بد
"استراتژی بد، تنها ضد استراتژی خوب نیست؛ استراتژی بد ناشی از «مفاهیم نادرست مشخص و اختلالات رهبری» شکل می‌گیرد."
روملت معتقد است که استراتژی بد صرفاً ضد استراتژی خوب نیست. بلکه برخاسته از مفاهیم و اشتباهات مدیریتی خاصی است.
یکی از مهمترین مفاهیم اشتباه، جایگزین کردن اهداف کلی و غیرقابل اندازه‌گیری به جای استراتژی است. عدم مشخص کردن چگونگی دستیابی به اهداف از دیگر اشتباهات است. عدم شناسایی مزایای رقابتی شرکت و تمرکز بر حوزه‌هایی که ضعف دارد نیز از جمله اشتباهات استراتژیک است. از سوی دیگر، اختلالات رهبری مانند تمایل به رخ‌دادن تغییرات پیوسته یا عدم مشارکت کارکنان نیز می‌تواند منجر به استراتژی بد شود.
بنابراین، استراتژی بد تنها ضد استراتژی خوب نیست بلکه دلایل ذاتی دیگری نیز دارد.
"استراتژی خوب بر مبنای دانش عملی درباره اینکه چه چیزی کار می‌کند، چه چیزی نمی‌کند و دلیل آن چیست، ساخته می‌شود."
چهار ویژگی معمول در استراتژی‌های بد وجود دارد:
- "پرده‌بافی" (Fluff): شعارهای خالی پر از واژه‌های مد روز، جایگزین بینش‌های مهم می‌شوند. به عنوان مثال، در گزارش داخلی یک بانک، بیان می‌شود: "استراتژی بنیادی ما یک استراتژی متمرکز بر مشتری است"، یا به عبارت ساده، "استراتژی بنیادی بانک ما این است که یک بانک باشیم." بسیاری از استراتژی‌ها به همین انحصار میانه‌ای مبتذل می‌انجامند.
- "عدم مواجهه با چالش": اگر مشکل اصلی شرکت خود را تعیین و شناسایی نکنید، نمی‌توانید استراتژی داشته باشید. برای مثال، شرکت سازنده تجهیزات سنگین International Harvester به منظور بازسازی سازمان خود با نمودارها و تجزیه و تحلیل‌ها سعی کرد، اما هرگز به عامل اصلی مشکلات داخلی خود، یعنی روابط نامناسب با کارمندان، پرداخت نکرد.
- "اشتباه گرفتن اهداف به عنوان استراتژی": اهداف فقط یک لیست آرزوها هستند اگر آنها را با گام‌های عملی مشخص همراه نکنید.
- "اهداف استراتژیک بد": رهبران باید اهداف کلانی را تعیین کنند، اما همواره باید واقع‌گرا باشند.
در این توصیف، ویژگی‌های بد استراتژی‌ها شرح داده شده است. این شامل استفاده از شعارهای خالی و پر از واژه‌های مد، عدم تشخیص چالش اصلی شرکت، اشتباه گرفتن اهداف به عنوان استراتژی و تعیین اهداف استراتژیک بد است.
"یک استراتژی خوب در نهایت فرضیه‌ای درباره اینکه چه چیزی کار خواهد کرد است. نه تئوری بی‌پایه‌ای، بلکه یک قضاوت مستندشده."
مدیرانی که استراتژی‌های بد توسعه می‌دهند، به تمایل دارند به مشکلات بی‌توجه شوند یا آنها را به عنوان مزاحمت‌های آزاردهنده مشاهده کنند؛ در واقع، برخی از آنها باور دارند که پذیرفتن مسائل دشوار به معنای تفکر منفی است. در نتیجه، استراتژی بد تنها به یک ندا مبارزه تبدیل می‌شود، مشابه سخنرانی‌های یک بازیکن فوتبال که هم‌تیمی‌هایش را به پیروزی تشویق می‌کند. این می‌تواند تحریک‌کننده باشد، اما استراتژیک نیست.
در این جمله بیان می‌شود که مدیرانی که استراتژی‌های بد توسعه می‌دهند، به مشکلات بی‌توجهی می‌کنند و آنها را به عنوان مشکلات آزاردهنده نادیده می‌گیرند. برخی از آنها حتی اعتقاد دارند که پذیرفتن مسائل دشوار برابر با تفکر منفی است. در نتیجه، استراتژی بد تنها به یک ندای تشویقی تبدیل می‌شود که می‌تواند انگیزشی باشد، اما استراتژیک نیست.
"رشد نتیجه یک استراتژی موفق است. تلاش برای مهندسی رشد اقداماتی برای تفکر سحر و جادویی هستند."
استراتژی بد به دلیل اینکه ایجاد آن آسان‌تر است، به طرز ناراحت‌کننده‌ای رایج است. در حقیقت، تصور و ساختن یک استراتژی خوب نیازمند تجزیه و تحلیل دقیق، تفکر منطقی، انتخاب‌های دشوار و عمل متمرکز است. اما در عوض، استراتژی بد شامل تفکر قالبی و پر کردن فضاهای خالی است.
در این جمله بیان می‌شود که استراتژی بد به دلیل ساده‌تر بودن، بسیار رایج است. ایجاد یک استراتژی خوب نیازمند تجزیه و تحلیل دقیق، تفکر منطقی، انتخاب‌های دشوار و عمل متمرکز است. اما در عوض، استراتژی بد شامل تفکر قالبی و پر کردن فضاهای خالی است.
محتوای اساسی یک استراتژی خوب
استراتژی خوب همیشه از "هسته" آغاز می‌شود، یک پایه با سه عنصر:
تشخیص
فقط پرسیدن "اینجا چه اتفاقی افتاده؟" کافی نیست. باید مرحله بعدی را نیز طی کرد و الگوها و حقایقی را شناسایی کرد که ممکن است فکر شما را به مناطق تازه و متفاوتی ببرد. استراتژی‌گذاری یک تمرین برای فکر و خیال‌پردازی است، اما شامل قضاوت و ارزیابی هم می‌شود. برای بهبود قضاوت خود، ایده‌های استراتژیک خود را لیست کنید. کاتالوگ‌بندی ایده‌هایتان سیستم مطمئنی برای تبدیل مفاهیم به اقدامات فراهم می‌کند و همچنین به شما کمک می‌کند تا از سوگیری‌ها و نواقص ذهنی‌ات که همه درگیرند، بکاهید. هر چه دانش بیشتری در مورد چالش‌های شرکتتان و عواقب گزینه‌های استراتژیک آن بدست آورید، برای مقابله با تشخیص وضعیت بهتر آماده می‌شوید.
"یک رهبر لازم نیست همه چیز را کاملا درست درک کند - استراتژی سازمان تنها باید بیشتر از رقبای آن درست باشد."
بعد از انجام تشخیص، نباید در نظر یک راه حل یا بینش اولیه قرار بگیرید. به جای آن، با ذهنیتی از نوع "ایجاد-تخریب" به ایده‌های خود حمله کنید. نقاط نظر جانبداران جایگزینی که می‌توانند راه‌های تفکر جدیدی را باز کنند را توسعه دهید. سپس همه تلاش خود را بکنید تا آنها را از هم بپاشید و نشان دهید که ایده‌ها چقدر در برابر فشارها تحمل پذیر هستند. برای کمک به این مسئله، یک "هیئت مجازی از کارشناسان" ایجاد کنید: تصور کنید که چگونه افرادی که به آنها بسیار احترام می‌گذارید نظر شما را ارزیابی می‌کنند و بر روی نقدهای ممکن آنها تمرکز کنید. کارشناسانی که روملت به طور ذهنی برای چالش ایده‌های خود فرا می‌خواند، شامل استیو جابز، مدیرعامل سابق شرکت اپل، می‌شوند.
در این مورد، توصیف شده است که بعد از تشخیص مسئله، نباید به اولین راه‌حل یا بینشی که پیش رویتان قرار می‌گیرد، اکتفا کنید. بلکه با ذهنیتی از نوع "ایجاد-تخریب"، به ایده‌های خود حمله کنید. این به معنای توسعه نقاط نظر جانبداران جایگزین است که می‌تواند راه‌های تفکر جدیدی را باز کند. سپس همه تلاش خود را بکنید تا این نقاط نظر را تحلیل کرده و نشان دهید که آیا ایده‌ها در برابر فشارها و انتقادات قوی پایدار هستند یا خیر.
برای کمک به این مسئله، شما می‌توانید یک "هیئت مجازی از کارشناسان" ایجاد کنید. در این صورت، شما تصور می‌کنید که افرادی که به آنها بسیار احترام می‌گذارید، نظر شما را ارزیابی می‌کنند و بر روی نقدهایی که ممکن است ارائه کنند، تمرکز می‌کنید. به عنوان مثال، روملت از استیو جابز، مدیرعامل سابق شرکت اپل، به عنوان یکی از کارشناسانی که در ذهن خود فرا می‌خواند تا ایده‌های خود را چالش دهد، استفاده می‌کبه طور خلاصه، این نقل قول بیان می‌کند که بعد از تشخیص یک مسئله و ارائه راه‌حل اولیه، نباید اکتفا کرد و باید بر روی ایده‌های جانبداران جایگزین تمرکز کرده و آنها را تحلیل کنیم. بعد از آن، باید تمام تلاش خود را بکنیم تا ایده‌ها را به چالش بکشیم و ببینیم که در برابر فشار و نقدها چقدر مقاومت می‌کنند. همچنین، می‌توانیم با تصور کردن درباره نقدها و انتقاداتی که افرادی که به آنها احترام می‌گذاریم می‌توانند مطرح کنند، ایده‌های خود را به چالش بکشیم و نقاط ضعف آنها را شناسایی کنیم.
استیو جابز، مدیرعامل سابق شرکت اپل، به عنوان یکی از افرادی که در این هیئت مجازی از کارشناسان می‌توانند تصور شوند و نقدها و نظراتشان را برای ارزیابی ایده‌ها استفاده کنیم.
"یک سیاست راهنما"
بعد از تشخیص هدف استراتژیک شرکت خود، نیاز به یک روش کلی و جامع دارید که عملکرد تیم‌هایتان را هدایت کند. به عنوان مثال، ولز فارگو هدف خود را در ارضای تمامی نیازهای مالی مشتریان خود با فروش متقابل خدمات خود می‌رساند، که یک سیاست هدایت‌کننده است. سیاست هدایت‌کننده شما یک نشانه راهنما است که نشان می‌دهد چگونه باید پیش بروید.
در این مورد، توصیف شده است که بعد از تشخیص هدف استراتژیک شرکت، نیاز به یک روش کلی و جامع دارید که عملکرد تیم‌های شما را هدایت کند. یکی از روش‌های هدایت که مثالی از آن در مورد شرکت ولز فارگو آمده است، استفاده از فروش متقابل خدمات به عنوان راهبرد برای رسیدن به هدف استراتژیک است. به عبارت دیگر، شرکت ولز فارگو با ارائه خدمات مالی متنوع خود، تلاش می‌کند تا تمامی نیازهای مالی مشتریان خود را برآورده کند. این سیاست هدایت‌کننده برای شرکت ولز فارگو یک نشانه راهنما است که نشان می‌دهد که چگونه باید به سمت رسیدن به هدف استراتژیک پیش بروید.
در اینجا تاکید شده است که نیاز به یک سیاست هدایت‌کننده دارید که به عنوان یک علامت راهنما عمل کند و به شما راهنمایی کند که چگونه باید عمل کنید. سیاست هدایت‌کننده باید با هدف استراتژیک شرکتتان سازگار باشد و تعیین کننده عملکرد تیم‌های شما باشد. در مثال ولز فارگو، فروش متقابل خدمات به عنوان سیاست هدایت‌کننده شرکت مورد استفاده قرار می‌گیرد تا هدف استراتژیک شرکت در ارضای تمامی نیازهای مالی مشتریان را تحقق بخشد. این سیاست به تیم‌های شرکت راهنمایی می‌کند که چگونه باید به این هدف دست یابند و فعالیت‌های خود را بر اساس آن هدایت کنند.
"برای دیدن استراتژی طراحی‌شده مؤثر، معمولا باید از شرکت موفق سال‌های زیادی فعال در بازار به سمت شرکتی که به طور مؤثر به فضای بازار آن حمله کرده است، نگاه کرد."
استراتژی خوب متمرکز بر مزایا - هسته استراتژی - است که شرکت باید به آن تکیه کند تا موانع را از بین ببرد. این اهرم، ناشی از روش متمرکز کردن سیاست‌ها و هماهنگ کردن اقدامات برای دستیابی به نتیجه مورد نظر است - در واقع، زنجیره‌ای از نتایج مثبت. سیاست راهنما، دلایل اقداماتی را فراهم می‌کند که باید انجام شوند تا اهداف دست‌یابنده شوند.
"یک منبع استراتژیک با کیفیت بالا که مزیت رقابتی قدرتمندی ایجاد می‌کند، باعث سادگی استراتژیک بسیار بالا می‌شود."
به عنوان مثال، مدیر یک فروشگاه خرده فروشی محلی که به نام استفانی است می داند که تا مагازین بزرگ رقیب را رقابت کند باید یک مزیت رقابتی برای مشتریانش ارائه دهد. او گزینه‌های استراتژیک خود را به خدمت‌رسانی به متخصصان ثروتمند اما فشرده‌زمانه محله خود ترجیح به دانشجویان تعداد زیاد اما به قیمت حساس منطقه تنگ کرد. با این سیاست راهنما، استفانی بخش غذاهای آماده، خط دوم پرداخت پس از ساعت ۵ بعدازظهر و فضای بیشتر پارکینگ را تأسیس کرد.
"مجموعه‌ای از اقدامات سازگار"
فعالیت‌های "منسجم و هماهنگ" ملموسی که شرکت شما برای اجرای استراتژی خود انجام می‌دهد، آزمون‌های مهمی هستند. این مراحل باید سرعت مورد نیاز شرکت شما برای موفقیت را ایجاد کنند. برنامه عمل می‌تواند شما را به جایی ببرد که نیاز دارید و نیازمند تخصیص منطقی منابع است. به طور مثال، استفاده از دانش فروش و بازاریابی خود برای افزایش ظرفیت یا تغییر محصول، یک اقدام سازگار است که توانایی‌های شما را مورد ترکیب قرار می‌دهد. استراتژی را به عنوان چیزی در نظر بگیرید که شما از طریق اقداماتتان بر روی موقعیتهای چالش برانگیز اعمال می‌کنید.
"استراتژی خوب ناشی از ارزیابی مستقل و دقیق وضعیت، استفاده از بینش فردی برای اهداف دقیقاً طراحی شده است. استراتژی بد از جمع تقلید می‌کند و شعارهای محبوب را جایگزین بینش می‌کند."
هنگام برنامه‌ریزی، "منطق زنجیروار" را مد نظر داشته باشید. هر سامانه یا سازمان تنها قوی است همان‌قدر که اینکه ضعیف‌ترین پیوندش محکم باشد. تقویت همه واحدهای قوی‌تر بیهوده است مگر اینکه ضعف شما در زمینه‌های ضعیف‌تر نیز بهبود یابد. در تحلیل‌تان، مشخص کنید که آیا بن‌بست‌های احتمالی - یا پیوندهای ضعیف شما - می‌تواند به برنامه استراتژیک‌تان صدمه بزند یا نه.
"در زمانی که بادی نباشد، نشان دادن مهارت خود به عنوان دریانورد دشوار است. به همان شکل، در لحظات تحول صنعت است که مهارت‌های استراتژیک ارزشمندترین هستند."
منطق زنجیروار هم می‌تواند جنبه مثبت داشته باشد: به عنوان مثال، ایکه، فروشگاه مبلمان سوئدی خودساخته، که ساختار زنجیروار قوی دارد که رقبا نمی‌توانند آن را تقلید کنند. با توجه کلی به دستاورد و کیفیت، ایکه بازاریابی، تولید، موجودی و تحویل محصولات را با رویکرد متمایزی انجام می‌دهد که شخصیت آن را تعریف می‌کند. پیوندهای زنجیروار ایکه از هم پشتیبانی می‌کنند.
طراحی استراتژی شما
"متخصصان استراتژی" استراتژی را انتخاب یا تصمیم نمی گیرند؛ بلکه پاسخ‌های نوآورانه‌ای را برای مقابله با چالش‌ها طراحی می‌کنند.
"استراتژی مربوط به عمل است، مربوط به انجام چیزی است."
استراتژی همیشه سه نکته را در بر می گیرد:
- "سابقه‌دار بودن" - استراتژی نماینده برنامه‌ریزی است که پیش از عمل انجام می‌شود؛ "بالا بودن بدون برنامه استراتژی نیست".
- "پیش‌بینی" - محاسبه اینکه دیگران (به عنوان مثال رقبای شما) در آینده چگونه عمل خواهند کرد، بخش مهمی از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک است.
- "طراحی اقدامات هماهنگ" - استراتژی شما بسیار بیشتر از انتخاب شما میان گزینه‌های مختلف است - این چیزی است که شما ساخته‌اید. شما خودروی مسابقه را اصلاح می‌کنید، نه انتخاب خودروی بهبود یافته از یک مارکت اتومبیل.
در مورد رشد چه می‌گوییم؟
تقریباً هیچ کسی در جهان تجارت از ایده اینکه رشد همواره به ارزش ارتباط دارد شکی ندارد. متأسفانه، بسیاری از مدیران عامل (CEO) تقریباً هر کاری را برای دستیابی به رشد انجام می‌دهند، از جمله صورت‌هایی از تحت‌فروشی که بسیار بیشتر از ارزش واقعی آنها می‌پردازند. شما زمانی ارزش ایجاد می‌کنید که کسب‌وکارهای خوبی را با قیمتی کمتر از ارزش آنها خریداری کنید. یا زمانی که یک کسب‌وکار را خریداری کرده و با بهره‌گیری از مزایای خود، بهبود دهید و ارزش ویژه‌ای را اضافه کنید که هیچ شرکت دیگری نمی‌تواند همتای آن باشد. اگر شما ارزشی ایجاد نکنید، ارزش واقعی شرکت شما ثابت می‌ماند. رشد وابسته به عواملی مانند نوآوری، افزایش تقاضا برای محصولات و بهبود عرضه است. به استراتژی‌بندی درباره این عوامل عملی و مراحلی که می‌توانید برداشت کنید برای شکل دادن به آنها فکر کنید.
بسیاری از کارآفرینان تجاری به ایده اینکه رشد همواره به ارزش ارتباط دارد شکی ندارند. اما متأسفانه، بسیاری از مدیران عامل (CEO) به خاطر دستیابی به رشد، هر کاری را انجام می‌دهند، حتی اگر شامل خرید تحت‌فروشی‌هایی باشد که بیش از ارزش واقعی آنها پرداخت می‌کنند. در اینجا آمده است که ارزش ایجاد می‌شود زمانی که شما کسب‌وکارهای خوبی را با قیمتی کمتر از ارزش آنها خریداری می‌کنید. همچنین زمانی که یک کسب‌وکار را خریداری کرده و با بهره‌گیری از مزایای خود، آن را بهبود می‌بخشید و ارزش خاصی را اضافه می‌کنید که هیچ شرکت دیگری نمی‌تواند تکرار کند. در صورتی که شما ارزش ایجاد نکنید، ارزش واقعی شرکت شما ثابت می‌ماند. رشد وابسته به عواملی مانند نوآوری، افزایش تقاضا برای محصولو بهبود عرضه است. برای استراتژی‌بندی در مورد این عوامل عملی و مراحلی که می‌توانید انجام دهید تا این عوامل را شکل دهید، باید به دقت برنامه‌ریزی کنید.
رشد همواره به ارزش ارتباط دارد و شما برای ایجاد ارزش می‌توانید از دو راه استفاده کنید. اول اینکه کسب‌وکارهای خوبی را با قیمتی کمتر از ارزش واقعی آنها خریداری کنید، به عبارت دیگر، به صورت اقتصادی آنها را تهیه کنید. دوم اینکه با استفاده از مزایای خود یک کسب‌وکار را خریداری و بهبود دهید تا ارزش ویژه‌ای به آن اضافه کنید که هیچ شرکت دیگری نمی‌تواند مشابه آن را ارائه کند. این متن همچنین تأکید می‌کند که اگر شما ارزشی ایجاد نکنید، ارزش واقعی شرکت شما ثابت می‌ماند و رشد بر اساس عواملی مانند نوآوری، افزایش تقاضا برای محصولات و بهبود عرضه وابسته است. بنابراین، برنامه‌ریزی استراتژیک برای شکل دادن به این عوامل و اقداماتی که می‌توانید برداشت کنید برای ایجاد رشد بسیار حائز اهمیت است.
فرضیه خود را ثابت کنید
در تحلیل نهایی، اثبات استراتژی شما تنها وقتی صورت می‌پذیرد که واقعاً کار کند. یک استراتژی خوب نشان دهنده یک فرضیه است، حدسی آموخته شده درباره راه‌های افزایش کسب‌وکارتان به صورت بهره‌ورتر است. شما می‌توانید بفهمید که حدستان درست بوده است یا خیر، زمانی که استراتژی شما موفق شده باشد. اگر وقتی موفقیت استراتژیک را بدست آوردید (اگر وقتی که استراتژی شما موفق شده است)، می‌توانید از آن استفاده کنید تا اطلاعات اختصاصی ارزشمندی توسعه دهید که به شما در بهبود عملیاتتان برای دستیابی به حاصل‌بیشتر در آینده کمک خواهد کرد.
در نتیجه، برای اثبات فرضیه خود باید به دقت و جدیت عمل کنید و استراتژی خود را به طور کامل و به‌صورت عملی پیاده‌سازی کنید. این اجرای موفق استراتژی به نتایج و عملکرد واقعی شما بستگی دارد. اگر استراتژی شما عملکرد مطلوبی را ارائه دهد و به اهداف تعیین شده نزدیک شود یا آنها را ببالا ببرد، این نشان‌دهنده موفقیت استراتژی شما خواهد بود.
به عنوان مثال، اگر استراتژی شما بهبود فروش و درآمد شرکت را بهبود بخشد، باعث کاهش هزینه‌ها یا افزایش بازدهی سرمایه گذاری شود، یا بازارهای جدید را دربرگیرد، این نشان می‌دهد که استراتژی شما موفقیت آمیز بوده است.
همچنین، ارزیابی و پیگیری نتایج استراتژی در طول زمان بسیار مهم است. شما باید عملکرد استراتژی خود را مشاهده کرده و بازخورد مناسب را دریافت کنید. اگر استراتژی از ابتدا به خوبی کار می‌کند، می‌توانید بر اساس تجربه و داده‌های جمع‌آوری شده، اطلاعات ارزشمندی را تولید کنید. این اطلاعات می‌تواند شامل روش‌ها، رویکردها، فرآیندها و عوامل کلیدی دیگر باشد که در کسب‌وکار شما به موفقیت منجر شده‌اند.
در نتیجه، استراتژی کارآمد باید در عمل ثابور شده و نتایج قابل مشاهده و قابل ارزیابی را به همراه داشته باشد. این نتایج شامل رشد درآمد، بهبود عملکرد مالی، افزایش سهم بازار، جذب مشتریان جدید، کاهش هزینه‌ها، بهبود فرآیندها و سایر عوامل است. بر اساس این نتایج و موفقیت های کسب شده، می‌توانید از تجربه و اطلاعات به دست آمده استفاده کرده و استراتژی خود را بهبود دهید تا در آینده به نتایج بیشتری دست یابید.
بنابراین، استراتژی موفق به تنهایی به عنوان مؤید فرضیه خود قرار نمی‌گیرد، اما ارزیابی دقیق و مستمر نتایج و تغییراتی که به واسطه استراتژی ایجاد می‌شود، می‌تواند به شما اطمینان بدهد که فرضیه شما به درستی در نظر گرفته شده است و استراتژی موفقیت آمیز بوده است.
درباره ریچارد روملت
ریچارد روملت در واقع استاد مدرسه مدیریت اندرسون دانشگاه UCLA است و به دلیل تخصصش در مدیریت راهبردی شناخته شده است. او با تحقیقات، تدریس و مشاوره‌هایش سهم بسزایی در این حوزه داشته است. کتاب روملت با عنوان "استراتژی خوب/استراتژی بد: تفاوت و اهمیت آن" بسیار مورد احترام و یک اثر بنیادی در زمینه مدیریت راهبردی است. او بر اهمیت توسعه و اجرای استراتژی‌های مؤثر بر اساس درک عمیق از محیط کسب‌وکار و توانمندی‌های سازمان تأکید می‌کند. بینش‌ها و چارچوب‌های روملت بر تفکر و رویکرد بسیاری از متخصصان و دانشمندان حوزه مدیریت راهبردی تأثیر گذاشته است.
دیدگاه خود را بنویسید