تئوری سیکل زندگی پال هرسی و کنت بلانچارد

هرسی و بلانچارد

پائول هرسی (Paul Hersey) و کن بلانچارد (Ken Blanchard) دو تحلیلگر و مشاور مدیریت آمریکایی هستند که در حوزه مدیریت منابع انسانی و رهبری فعالیت دارند. آنها به صورت مشترک مدل های مختلفی در زمینه رهبری و مدیریت منابع انسانی توسعه داده اند.

یکی از مدل های مشهور آنها، مدل رهبری موقعیتی است که در پاسخ به این سوال که چگونه یک رهبر می تواند با توجه به شرایط موجود در محیط کار، بهترین سبک رهبری را انتخاب کند، توسعه داده شده است. در این مدل، سبک رهبری بر اساس سطح توانایی و رضایت کارمندان، تعیین می شود.

همچنین، آنها در حوزه رهبری سروان (Servant Leadership) نیز فعالیت دارند. رهبری سروان به معنای رهبری است که به جای مدیریت و کنترل، بر اساس خدمت به دیگران و رهنمود دادن آنها، عمل می کند. در این مدل، رهبر به عنوان خادم محسوب می شود که از طریق خدمت به دیگران، آنها را به رسیدن به هدف مشترک و رشد شخصی و حرفه ایشان، هدایت می کند.

همچنین، آنها به صورت مشترک کتاب "رهبری بر اساس خدمت" (Servant Leadership) را نوشته اند که در آن به مفهوم رهبری سروان و نحوه تأثیرگذاری آن بر رشد و توسعه فردی و سازمانی پرداخته شده است. در این کتاب، هرسی و بلانچارد به این نتیجه رسیدند که رهبران سروان، با تأکید بر خدمت به دیگران، می‌توانند روحیه کاری، تعهد و ارزش‌های اخلاقی در سازمان را تقویت کنند.
هرسی و بلانچارد با توجه به تجربیات و دانش خود، به توسعه مدل ها و الگوهای مختلف رهبری و مدیریت منابع انسانی ادامه می دهند و به عنوان یکی از مشاوران برجسته در حوزه مدیریت شناخته می شوند.

اصل نظریه

از دیدگاه هرسی و بلانچارد، رهبران باید به صورت موقعیتی و با توجه به استعداد و تمایلات پیروان خود، سبک رهبری خود را تغییر دهند. به عبارت دیگر، رهبران باید با توجه به سطح توانایی و تمایل پیروان‌شان، از سبک‌های مختلف رهبری استفاده کنند تا بتوانند بهترین نتیجه را برای سازمان خود به دست آورند.

در این مدل، هرسی و بلانچارد سه عامل مهم را برای تعیین سطح توانایی و تمایل پیروان در نظر گرفته‌اند: تجربه، آموزش و تحصیلات، و اطمینان از خود افراد. بر اساس این سه عامل، پیروان به چهار دسته تقسیم شده‌اند:

1. پیروانی که توانایی و تمایل مناسبی برای انجام وظایفشان دارند (سطح R4)
2. پیروانی که توانایی خوبی دارند، اما تمایل ضعیفی برای انجام وظایفشان دارند (سطح R3)
3. پیروانی که توانایی ضعیفی دارند، اما تمایل خوبی برای انجام وظایفشان دارند (سطح R2)
4. پیروانی که توانایی و تمایل ضعیفی دارند (سطح R1)

سبک رهبری

بر اساس این دسته‌بندی، هرسی و بلانچارد چهار سبک رهبری را تعریف کرده‌اند:

1. سبک رهبری موجب کارشناسی (Directing): 

این سبک برای پیروانان در سطح R1 مناسب است و در آن رهبر با توجه به تجربه و آموزش پیروان، دستورات دقیقی برای انجام وظایفشان می‌دهد.

2. سبک رهبری مشاوره‌ای (Coaching): 

این سبک برای پیروانان در سطح R2 مناسب است و در آن رهبر با توجه به تمایل پیروان، راهنمایی و مشاوره می‌کند تا بتواند توانایی پیروان را افزایش دهد.

3. سبک رهبری مشارکتی (Supporting): 

این سبک برای پیروانان در سطح R3 مناسب است و در آن رهبر با توجه به تمایل پیروان، از آن‌ها خواستار همکاری و مشارکت در انجام وظایف می‌شود.

4. سبک رهبری تفویض کننده (Delegating): 

این سبک برای پیروانان در سطح R4 مناسب است و در آن رهبر وظایف را به پیروانان خود واگذار می‌کند و آن‌ها را به طور مستقل برای انجام وظایفشان تشویق می‌کند.

در مدل SLII بلانچارد، این سبک‌ها با نام‌های متفاوتی شناخته می‌شوند. به عنوان مثال، سبک رهبری موجب کارشناسی به عنوان S1 (Directing) شناخته می‌شود و سبک رهبری تفویض کننده به عنوان S4 (Delegating) شناخته می‌شود. همچنین، بلانچارد برای بررسی سطح توانایی و تمایل پیروان، از مدلی با نام SLII Diagnosis استفاده می‌کند که شامل چهار مرحله است:

1. Diagnose: تشخیص سطح توانایی و تمایل پیروان با استفاده از فرم سوالی SLII Diagnosis.
2. Flex: تغییر سبک رهبری بر اساس سطح توانایی و تمایل پیروان.
3. Partner: همکاری با پیروان برای تقویت توانایی‌هایشان.
4. Accelerate: تشویق پیروان به رشد و توسعه توانایی‌هایشان.

مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد به رهبران این اجازه را می‌دهد که با توجه به موقعیت و شرایط مختلف، سبک رهبری خود را تغییر دهند و با توجه به توانایی و تمایل پیروان، بهترین رویکرد را برای رهبری پیروانان‌شان در هر موقعیت مشخص کنند.

ویژگی‌های مدل رهبری موقعیتی

ویژگی‌های اصلی مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد عبارتند از:

1. تاکید بر تنوع سبک رهبری: 

این مدل تاکید دارد که رهبران باید با توجه به سطح توانایی و تمایل پیروانان، سبک رهبری خود را تغییر دهند. بنابراین، این مدل باعث می‌شود که رهبران بتوانند بهترین رویکرد رهبری را برای هر پیروان در هر موقعیت مشخص کنند.

2. توجه به توانایی و تمایل پیروانان:

این مدل تاکید دارد که رهبران باید با توجه به سطح توانایی و تمایل پیروانان، سبک رهبری خود را تغییر دهند. بنابراین، این مدل باعث می‌شود که رهبران بتوانند بهترین رویکرد رهبری را برای هر پیروان در هر موقعیت مشخص کنند.

3. مدیریت یادگیری:

این مدل برای رهبران راهکارهایی را ارائه می‌دهد تا بتوانند پیروانان خود را در حین کار و در حوزه توسعه توانایی‌هایشان، همراهی کنند. در این مدل، رهبران با همکاری با پیروانان و تشویق آن‌ها به رشد و توسعه، پیروانان خود را بهترین نتیجه را برای سازمان خود به دست آورند.

4. استفاده از فرم سوالی: 

این مدل از فرم سوالی SLII Diagnosis برای تشخیص سطح توانایی و تمایل پیروانان استفاده می‌کند. با استفاده از این فرم سوالی، رهبران می‌توانند سطح توانایی و تمایل پیروانان را تعیین کنند و بهترین رویکرد رهبری را برای هر پیروان در نظر بگیرند.

5. مدیریت توجه: 

این مدل به رهبران کمک می‌کند تا بتوانند توجه خود را به صورت موثر در انجام وظایف مختلف تنظیم کنند. با توجه به این مدل، رهبران می‌توانند توجه خود را به عنوان یک منبع محدود، بهترین نتیجه را برای سازمان خود به دست آورند.
مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد با توجه به توانایی و تمایل پیروانان، از سبک‌های مختلف رهبری استفاده می‌کند تا بهترین نتیجه را برای سازمان خود به دست آورد.

نظریه های پشتیبان

نظریه‌های پشتیبانی مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد شامل دو نظریه زیر می‌باشد:

1. نظریه محتوای کار (Job-Content Theory): 

این نظریه بر این اساس است که انواع مختلفی از وظایف وجود دارند که نیازمند سبک‌های مختلفی از رهبری هستند. برای مثال، وظایفی که نیازمند تکرار و دقت بالا هستند، نیازمند سبک رهبری دقیق و دستورالعمل‌های دقیق هستند، در حالی که وظایفی که نیازمند خلاقیت و نوآوری هستند، نیازمند سبک رهبری انگیزشی و ارتباطی هستند.

نظریه محتوای کار یکی از نظریه‌های مدیریتی است که برای توصیف و تفسیر تأثیر محتوای کار بر رفتار کارکنان استفاده می‌شود. این نظریه مبتنی بر فرضیه‌ای است که محتوای کار می‌تواند تأثیر قابل توجهی بر رفتار کارکنان داشته باشد و سبب تغییراتی در رفتار و نتایج کاری آن‌ها شود.

بر اساس این نظریه، محتوای کار به دو دسته عمده تقسیم می‌شود: وظایف و تسهیلات. وظایف به مجموعه ای از کارهایی گفته می‌شود که برای انجام کار خاصی لازم است و تسهیلات به مجموعه ای از منابع و ابزارهایی گفته می‌شود که برای انجام کار مورد نیاز است.

بر اساس این نظریه، محتوای کار باعث تأثیراتی متفاوت بر رفتار کارکنان می‌شود. به عنوان مثال، وظایفی که نیازمند تکرار و دقت بالا هستند، نیازمند سبک رهبری دقیق و دستورالعمل‌های دقیق هستند، در حالی که وظایفی که نیازمند خلاقیت و نوآوری هستند، نیازمند سبک رهبری انگیزشی و ارتباطی هستند.

از دیگر نتایج پژوهش‌های انجام شده در این زمینه، این است که محتوای کار به میزان زیادی روی رضایت شغلی و تعهد سازمانی تأثیر می‌گذارد و این تأثیرات به شدت وابسته به شخصیت و ویژگی‌های فردی کارکنان هستند. به عبارت دیگر، این نظریه مدیران را به سمت ارائه محتوای کار مناسب برای کارکنان سوق می‌دهد تا بتوانند رضایت شغلی و تعهد سازمانی را در آن‌ها افزایش دهند.

2. نظریه مدیریت تعاملات (Interaction Management Theory): 

این نظریه بر این اساس است که رهبر باید به توانایی‌ها و نیازهای افراد در گروه خود توجه کند، و با توجه به شرایط مختلف، سبک رهبری مناسبی را انتخاب کند. برای مثال، در شرایطی که افراد در گروه به یکدیگر نیاز دارند، نیازمند سبک رهبری گردشگری هستند، در حالی که در شرایطی که افراد نیازمند راهنمایی و دستورالعمل هستند، نیازمند سبک رهبری دقیق هستند.

نظریه مدیریت تعاملات (Interaction Management Theory) یکی از نظریه‌های مدیریتی است که برای توصیف روابط بین رهبران و کارکنان در سازمان‌ها استفاده می‌شود. این نظریه بر این فرضیه مبتنی است که رهبران باید به توانایی‌ها و نیازهای افراد در گروه خود توجه کنند، و با توجه به شرایط مختلف، سبک رهبری مناسبی را انتخاب کنند.

بر اساس این نظریه، رهبران باید با توجه به ویژگی‌های شخصیتی و نیازهای فردی کارکنان، سبک رهبری خود را تغییر دهند. به عنوان مثال، در شرایطی که افراد در گروه به یکدیگر نیاز دارند، نیازمند سبک رهبری گردشگری هستند، در حالی که در شرایطی که افراد نیازمند راهنمایی و دستورالعمل هستند، نیازمند سبک رهبری دقیق هستند.

در این نظریه، رهبران باید با توجه به شرایط مختلف، سبک رهبری خود را تغییر دهند. به عنوان مثال، در شرایطی که افراد در گروه به یکدیگر نیاز دارند، نیازمند سبک رهبری گردشگری هستند، در حالی که در شرایطی که افراد نیازمند راهنمایی و دستورالعمل هستند، نیازمند سبک رهبری دقیق هستند.

به طور کلی، نظریه مدیریت تعاملات به رهبران کمک می‌کند تا با توجه به نیازهای و ویژگی‌های شخصیتی کارکنان، سبک رهبری خود را با توجه به شرایط مختلف تغییر دهند. این نظریه به رهبران کمک می‌کند تا به بهترین شکل ممکن، کارکنان خود را مدیریت کنند و به رشد و توسعه سازمان کمک کنند.

نظریه‌های پشتیبانی مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد، به رهبران کمک می‌کند تا با توجه به محتوای کار و نیازهای افراد در گروه، سبک رهبری مناسبی را انتخاب کنند و با توجه به شرایط مختلف، سبک رهبری خود را تغییر دهند. این نظریه‌ها به رهبران کمک می‌کنند تا به بهترین شکل ممکن، کارکنان خود را مدیریت کنند و به رشد و توسعه سازمان کمک کنند.

نظریه های انتقادی

مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد، همانند سایر مدل‌های رهبری، با انتقادات و نقد‌هایی مواجه است. برخی از نقد‌های این مدل عبارتند از:

1. سطح سطوح بالایی مدیریت:

این مدل برای سطح بالایی مدیریت و رهبری طراحی شده است و در سطح پایین‌تر ممکن است عملکرد بهتری نداشته باشد. همچنین، این مدل برای سازمان‌هایی با ساختار سلسله مراتبی و سازمانی پیچیده مطابقت دارد و در سازمان‌های کوچک و ساده ممکن است نامناسب باشد.

2. نادیده گرفتن عوامل فردی:

این مدل فرض می‌کند که پیروانان به طور یکنواخت در مواجهه با موقعیت‌های مختلف رفتار می‌کنند، در حالی که واقعیت این است که عوامل فردی مانند تجربه، توانایی و تمایلات شخصی، نقش مهمی در تصمیم‌گیری پیروانان دارند.

3. انعطاف‌پذیری محدود:

این مدل فقط چهار سبک رهبری را شناسایی می‌کند و انعطاف‌پذیری آن در تعامل با موقعیت‌های مختلف محدود است. این محدودیت ممکن است در برخی موارد باعث شود که رهبران نتوانند به بهترین شکل ممکن به موقعیت‌های خاص پاسخ دهند.

4. محدودیت در توجه به عوامل خارجی:

این مدل برای تشخیص سبک رهبری، تنها به عوامل داخلی موقعیت توجه می‌کند و به عوامل خارجی مانند شرایط اقتصادی و سیاسی توجه نمی‌کند. این می‌تواند باعث شود که رهبران در مواجهه با شرایط خاص، نتوانند به بهترین شکل ممکن عمل کنند.

نظریه های مخالف و انتقادی مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد، به دلیل مشکلات و نواقصی که در این مدل ها وجود دارد، شکل می گیرند. این نظریه ها بر این اصل تأکید دارند که مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد، نمی تواند به صورت یک راه حل کلی برای مدیریت تیم ها و کارکنان در شرایط مختلف، استفاده شود. به عنوان مثال، نظریه های مخالف و انتقادی مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد، عبارتند از:

1. نظریه چشم انداز (Visionary Theory):

 این نظریه بر این اصل تأکید دارد که رهبران باید به جای تمرکز بر شرایط خاص و زمانی، بر روی تعیین چشم انداز و هدف های مشترک برای تیم خود تمرکز کنند. بنابراین، برای اینکه کارکنان بتوانند به بهترین شکل ممکن از توانایی های خود استفاده کنند، باید به یک هدف و چشم انداز مشترک واحد رهبری شان متمرکز شود.

2. نظریه شناختی-رفتاری (Cognitive-Behavioral Theory):

 این نظریه بر این اصل تأکید دارد که رهبران باید برای مدیریت تیم خود، از یک رویکرد شناختی و رفتاری استفاده کنند. بنابراین، رهبران باید با توجه به ویژگی های شخصیتی و رفتارهای کارکنان، سبک رهبری خود را تغییر دهند و به بهترین نتیجه برای تیم و سازمانشان برسند.

3. نظریه رهبری خطی (Linear Leadership Theory): 

این نظریه بر این اصل تأکید دارد که رهبران باید برای مدیریت تیم خود، از یک سبک رهبری خطی استفاده کنند. بر اساس این نظریه، رهبران باید به عنوان مرجع و امتیازی برای تصمیم گیری های گروهی، عمل کنند و به بهترین شکل ممکن، تصمیم های راهبردی برای تیم خود بگیرند.

نظریه های مخالف و انتقادی مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد، با تأکید بر نیازهای ویژه تیم و شرایط مختلف، به رهبران کمک می کنند تا به بهترین شکل ممکن، کارکنان خود را مدیریت کنند. با این حال، رهبران باید بهدرک و استفاده از این نظریه ها با توجه به وضعیت و شرایط خاص سازمان و تیم خود، تصمیم گیری کنند و به بهترین شکل ممکن، رهبری کنند. همچنین، نظریه های مخالف و انتقادی مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد، باید به عنوان یک ابزار کمکی در مدیریت تیم و سازمان، استفاده شوند و نباید به عنوان یک راه حل کلی و جامع برای مدیریت تیم، در نظر گرفته شوند.

مثال‌ها و داستان‌ها

در حوزه مدیریت و رهبری، بسیاری از سازمان‌ها و رهبران از مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد برای بهبود عملکرد و توسعه توانایی‌های پیروانان استفاده کرده‌اند. در ادامه، برخی از داستان‌های واقعی از به کارگیری این مدل آورده شده است:

شرکت خودروسازی فورد:

در دهه ۱۹۹۰، شرکت فورد با مشکلاتی مانند افت فروش و کاهش سود مواجه بود. به همین دلیل، رئیس جمهوری شرکت، الی کوهن، تصمیم گرفت از مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد استفاده کند. او با استفاده از این مدل، به رهبران فورد کمک کرد تا با توجه به سطح توانایی و تمایلات پیروانان، سبک رهبری خود را تنظیم کنند. این کمک در بهبود عملکرد فورد و بالا بردن سطح رضایت مشتریان مؤثر بود.

شرکت مایکروسافت:

در دهه ۲۰۰۰، شرکت مایکروسافت با چالش‌هایی مانند رقابت شدید با شرکت‌های دیگر و تغییرات در بازار مواجه بود. بیل گیتس، بنیانگذار شرکت، از مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد استفاده کرد تا به رهبران مایکروسافت کمک کند تا با توجه به نیازها و توانایی‌های پیروانان، سبک رهبری خود را تنظیم کنند. این کمک در بهبود عملکرد مایکروسافت و رشد آن در دهه‌های بعدی مؤثر بود.

سازمان فضایی ایالات متحده:

در دهه ۱۹۶۰، سازمان فضایی ایالات متحده (NASA) با چالش‌هایی مانند برنامه فضایی آپولو و مسابقه با شوروی در فضا مواجه بود. رهبران NASA از مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد استفاده کردند تا با توجه به شرایط مختلف، سبک رهبری خود را تنظیم کنند. این کمک در موفقیت برنامه فضایی آپولو و توسعه فضاپیماهای جدید مؤثر بود.

داستان مدیریت بحران در شرکت نفتی بریتانیا: 

در سال ۲۰۱۰، شرکت BP در خلیج مکزیک با یک بحران نفتی شدید روبرو شد. در این شرایط، مدیران BP با به کارگیری مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد، به بهترین شکل ممکن، مدیریت بحران را انجام دادند. آنها با تشکیل یک تیم اضطراری، به عملیات نجات و تعمیر تجهیزات خراب پرداختند و سپس با ارائه راهکارهای مناسب، به بهترین حالت آسیب های احتمالی را به کمترین حد ممکن برساندند.

این داستان‌ها نشان می‌دهند که مدل رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد می‌تواند در سازمان‌های مختلف و در مواجهه با چالش‌های مختلف، به رهبران کمک کند تا با توجه به نیازها و توانایی‌های پیروانان، سبک رهبری خود را تنظیم کنند و در نتیجه، عملکرد سازمان را بهبود بخشند.