نوآوری موفق چگونه کار می کند و چگونه می توانید شروع کنید؟ در این کتاب، شینا آیینگار، دانشمند علوم اجتماعی و استاد مدرسه بازرگانی کلمبیا، روشی برای ابداع راه‌حل‌های خلاقانه برای مشکلات پیچیده، بزرگتر بیندیشید. بر اساس دهه‌ها تحقیق در زمینه خلاقیت و روانشناسی انسان، فرآیند خلاقیت واقعی را در شش مرحله ملموس و عملی مدل‌سازی می‌کند. این کتاب به راحتی قابل پیمایش است و در جزئیات آن سخاوتمندانه است. برای هر کسی که به دنبال یک راهنمای ساختارمند برای تولید ایده و بررسی دقیق است، از تیم های شرکتی گرفته تا هنرمندان و کارآفرینان، مناسب است.
آموخته‌ها
- هر کسی می تواند به بنیادهای سازنده خلاقیت دسترسی داشته باشد.
- نوآوری با شناسایی مشکلی شروع می شود که انگیزه آن را دارید و می توانید آن را حل کنید.
- مشکل خود را تجزیه کنید تا بتوانید روی حل مشکلات فرعی تمرکز کنید.
- یک راه حل خوب خواسته های مبتکر (ها)، مخاطبان هدف و ذینفعان شخص ثالث را برآورده می کند.
- با استفاده از نقشه انتخاب و امتیاز تصویر بزرگ، جستجوی خود را برای راه حل ها ساختار دهید.
- قبل از اینکه به ایده خود متعهد شوید، یاد بگیرید که دیگران چگونه به آن واکنش نشان می دهند.
چکیده کتاب بزرگتر فکر کن
هر کسی می‌تواند به بنیادهای خلاقیت دسترسی پیدا کند.
گفتمان روزمره دربارهٔ نوآوری، خلاقیت را به عنوان یک هدیه نادر و فطری تصور می‌کند. گفته می‌شود که برخی افراد دارای قابلیت خلاقیت به دنیا می‌آیند - به طوری که توانایی تصور ایده‌های درخشان را از هیچی دارند. تمایز معروف بین "مغز راست" و "مغز چپ" این نظر را تأیید می‌کند و این ایده را پیشنهاد می‌کند که برخی افراد برای دیدن دنیا به صورت پیچیده و رنگارنگ به جای خطوط راست و بی‌روح سیم‌پیچی شده‌اند.
هیچ یک از اینها درست نیست.
دهه‌ها تحقیقات نشان داده است که هر کسی می‌تواند خلاق باشد؛ علاوه بر این، خلاقیت محدود به هیچ نوع خاصی از فعالیت ذهنی نیست. وقتی خلاقیت را به عناصر اساسی آن تجزیه می‌کنید، مشخص می‌شود که این عناصر برای همه آشنا هستند.
ابتکار یک مهارتی است که می‌توان آن را یاد گرفت و تمرین کرد. این به این دلیل است که ابتکار در واقع به معنای گرفتن ایده‌های موجود و ترکیب آنها به روش‌های جدید و مفید است که به شما امکان می‌دهد "یک مسئله پیچیده را بهتر حل کنید". اختراعات عجیب و غریب، آثار هنری نوآورانه، ایده‌های کسب و کار نوظهور - همه این محصولات خلاقانه نتیجهٔ یک فرآیند اساسی یکسان هستند. خالقان آنها اجزای "قدیمی" را مجدداً بازیافت می‌کنند تا چیزی نوآورانه ایجاد کنند. با پیروی از مراحل فرآیند "به اندازهٔ بزرگتر اندیشیدن"، شما می‌توانید همین کار را انجام دهید.
"تمامی اندیشیدن به شکلی از عمل حافظه است."
فرآیند "به اندازهٔ بزرگتر اندیشیدن" بر مدل علمی عصب‌شناختی معروف "یادگیری + حافظه" (Learning+Memory) بنا شده است. این تئوری حافظه را در مرکز فعالیت ذهنی انسان‌ها قرار می‌دهد. به عنوان مثال، حل یک مسئلهٔ ریاضی، تنها منطقی نیست؛ بلکه شامل یادآوری و ترکیب خلاقانهٔ آن خاطرات برای یافتن پاسخ است. حتی نمی‌توانید چیزی را تشخیص دهید - مانند یک سگ - بدون استناد به خاطرات خود از اشیاء مشابه. بنابراین، کیفیت ایده‌های شما به آنچه که در "رفوگرهای مغزتان" ذخیره شده است، وابسته است. حل مسئلهٔ خلاقانه مسئله‌ای از قدرت درونی مرموز نیست؛ بلکه در مورد جمع‌آوری تمام قطعات مربوطه پازل است، تا بتوانید آنها را به هم اضافه کنید. نوآوری از ابزارهای شناختی استفاده می‌کند که قبلاً در اختیار شما قرار دارد.
بطور قطع، می‌توانید اقداماتی را برای افزایش خلاقیت خود بردارید. پژوهشگران به نقاط زیر اشاره کرده‌اند:
- صفات شخصی - آنچه افراد خلاق را از دیگران متمایز می‌کند، کنجکاوی و پافشاری است که می‌توانید آنها را به خودتان تربیت کنید.
- فضای کار - شما نیازی به چیزهای پیچیده ندارید. فضای بهینه باید از مزاحمت‌ها خالی باشد، اما همچنین ارتباط غیررسمی با دیگران را ترویج دهد.
- ساختار - وقتی افراد با تعداد زیادی گزینه روبرو می‌شوند، بار شناختی به خاطرات بدیع یا عدم تصمیم‌گیری منجر می‌شود. همانطور که موسیقیدانان جاز به خوبی می‌دانند، ایجاد محدودیت‌هایی خلاقیت را ترویج می‌دهد.
- تنها کار کردن - جلسات ایده‌پردازی را رد کنید. افراد به تنهایی ایده‌های منحصر به فرد بیشتری ایجاد می‌کنند تا در گروه. هر مرحله از فرآیند "به اندازهٔ بزرگتر اندیشیدن" را قبل از بحث با دیگران به تنهایی کامل کنید. تعداد افراد در گروه را حداکثر پنج نفر نگه دارید تا بهترین عملکرد هر عضو را به ارمغان بیاورید.
نوآوری با شناسایی مشکلی شروع می شود که انگیزه آن را دارید و می توانید آن را حل کنید.
حل مسئله بخشی جدایی‌ناپذیر از نوآوری است. این بدان معناست که شناسایی مشکلات اساسی است. اگر یک ابداع مشکلی واقعی را حل نکند، افراد علاقه‌مند به آن نخواهند بود. عدم وضوح در این زمینه می‌تواند منجر به تلاش‌های بیهوده شود، به خصوص برای یک گروه، زیرا افراد تمایل دارند به طور متفاوتی به مسائل پیچیده نگاه کنند. این مرحله نباید به سرعت انجام شود و شما باید ذهنیت خود را برای بازبینی مجدد بیان مسئله خود حتی پس از پیشروی در فرآیند "به اندازهٔ بزرگتر اندیشیدن" آماده کنید.
فهرست طولانی از خلاقیت‌هایی وجود دارد که مخترعان بدون تلاش برای حل مشکلی ابداع کرده‌اند. و شکست می خورند.
سعی کنید مشکل انتخابی خود را در سه جمله یا کمتر بیان کنید، با یادآوری اینکه این تنها یک پیش‌نویس است. اگر در انتخاب یک مشکل برای حل دچار مشکل هستید، روزانه یادداشت‌هایی دربارهٔ علاقه‌هایتان، هر چیزی که احساس هدف را در شما برانگیزاند و هر مشکلی که به طور مکرر با آن مواجه می‌شوید بنویسید - اینها ممکن است شما را به سمت راه‌حل‌های قابل اعتماد هدایت کنند.
وقتی مشکلی را که می‌خواهید به آن بپردازید، با استفاده از زبان "چگونه" آن را بازنویسی کنید، مانند "چگونه می‌توانم کسب‌وکارم را رشد دهم؟" یا "چگونه می‌توانم هدررفت غذا را کاهش دهم؟" اطمینان حاصل کنید که سوال به صورت باز، بدون هیچ فرضیه‌ای دربارهٔ راه‌حلی که خواهد بود، است.
با داشتن بیانیه مسئله خود در این قالب، شما برای مرحله تحلیل آماده هستید. هدف شما در اینجا ایجاد تعادل مناسب بین آرمانگرایی و واقع‌گرایی در بیان مسئله است. برای یافتن سطح بهینه چالش، مسئله خود را "گسترش" (بزرگتر کردن) و "محدودسازی" (کوچکتر کردن) کنید. برای یک مسئله قالبی درباره کاهش هدررفت غذا، یک محدودسازی ممکن است "چگونه می‌توانم هدررفت غذا را در شهرم کاهش دهم؟" باشد. سطح مناسب همچنین به طور همزمان قابل انجام و الهام‌بخش خواهد بود.
حل مشکل شما احتمالاً نیازمند زمان و انرژی قابل توجهی است. قبل از اینکه به آن متعهد شوید، آن را از طریق آزمون علاقه بگذرانید. آماده شوید تا مسئله خود را به طور شفاهی در مدت سه تا پنج دقیقه توصیف کنید، سپس آن را با 25 نفر به اشتراک بگذارید. سپس درجه هیجان خود را ارزیابی کنید. بر اساس واکنش داخلی خود، ممکن است بخواهید مرحله تحلیل آماده را مجدداً مرور کنید یا حتی یک مسئله متفاوت را انتخاب کنید. اگر چنین کنید، حتماً قبل از پیشروی در تفکر بزرگتر، به این مرحله بازگردید.
مشکل خود را تجزیه کنید تا بتوانید بر روی حل زیرمسائل تمرکز کنید.
مسائل پیچیده از زیرمسائل کوچکتر تشکیل شده‌اند. هر زیرمسئله "یک قطعه از پازل بزرگتر" است. وقتی شما راه حل هر یک را با هم ترکیب می‌کنید، مسئله اصلی را حل کرده‌اید. تجزیه مناسب یک مشکل، بیان کلی مسئله شما را روشن‌تر می‌کند و تمرکز بیشتری به تلاش‌هایتان می‌بخشد.
هر زیرمسئله را در قالب باز و با استفاده از عبارت "چگونه" به همان شیوه‌ی مسئله‌ی شما بیان کنید. به عنوان مثال، اگر مسئله شما "چگونه می‌توانیم برای افراد نابینا راحت‌تر کردن برنامه‌ریزی تعطیلات را فراهم کنیم؟" باشد، یک زیرمسئله نمونه می‌تواند "چگونه یک فرد نابینا می‌تواند در یک منطقه جدید که برای نابینایان مناسب نیست، به وسیله راه‌یابی کند؟" باشد. لیست خود را تا حاوی پنج زیرمسئله یا کمتر بهبود دهید - بیشتر از این معمولاً سبب احساس سربار می‌شود.
در این مرحله، شما باید پیش نویس خود را برای ورود به خبرگان، کاربران بالقوه و غیرمتخصصان ببرید. با هر فردی به صورت جداگانه صحبت کنید تا تنوع دیدگاه هایی را که می شنوید به حداکثر برسانید و جزئیات را بررسی کنید. به یاد داشته باشید که هدف بهبود تجزیه مشکل است، نه بحث در مورد راه حل ها. ادامه دهید تا زمانی که دیگر چیز جدیدی یاد نگیرید، در طول مسیر، شکست خود را بازبینی کنید.
تا زمانی که احساس کنید مشکل را عمیقاً از زوایای مختلف درک کرده اید، ادامه دهید.
توجه داشته باشید که این بحث‌ها احتمالاً ایده‌هایی برای راه‌حل‌ها الهام می‌دهند. آنها را هرگاه به ذهنتان رسید، یادداشت کنید و آنها را برای مراحل آتی تفکر بزرگتر ذخیره کنید. وقتی از "درونیان" و "خارجیان" آموخته‌های خود را به دست آورده‌اید، از خود بپرسید: آیا حل تمامی این زیرمسائل حداقل 80٪ از مسئله کلی را حل خواهد کرد؟ وقتی از اینکه حل زیرمسائل به شما راه‌حلی را ارائه خواهد داد که به طرز قابل توجهی بر وضعیت فعلی بهبود می‌بخشد، اطمینان حاصل کرده‌اید، آماده به پیشروی هستید.
یک راه‌حل خوب نیازهای نوآور(ها)، مخاطبان هدف و ذینفعان شخص ثالث را برآورده می‌کند.
قبل از شروع جستجوی راه‌حل‌ها، شما باید ترجیحات افرادی که برای تلاش شما مهم هستند را درک کنید. هر راه‌حلی کافی نیست، زیرا همه درگیران دلایل و انگیزه‌های خود را دارند. در این مرحله، شما مجموعه‌ای از معیارها را توسعه می‌دهید تا به شما در انتخاب بین راه‌حل‌های ممکن کمک کند. اصل راهنما شما این است: راه‌حل ایده‌آل برای هر گروه مهم افراد چگونه به نظر می‌رسد؟
اگر خواسته های مبتکر را برآورده نکنید، اصلاً هیچ اتفاقی نمی افتد.
سه گروه مهم وجود دارند:
- نوآور(ها): اگر راه‌حل پیشنهادی برای هر دلیلی برای شما قابل قبول نباشد، احتمالاً نخواهید تا انتها به آن پایبند باشید.
- مخاطبان هدف: این گروه شامل کاربران و هر کس دیگری است که مستقیماً تحت تأثیر راه‌حل شما قرار می‌گیرند. خواسته‌های آنها بسیار حائز اهمیت است؛ حتی هنرمندان و موسیقیدانان نمی‌توانند تنها خودشان را راضی کنند.
- ذینفعان شخص ثالث: این گروه شامل افرادی است که می‌توانند بر قابلیت اجرایی راه‌حل شما تأثیر بگذارند: متحدان، گاردین‌ها، رقبا و هر کس دیگری که می‌تواند چیزی را بدست آورد یا از دست دهد.
خواسته‌های خود را به صورت کتبی بیان کنید، سپس از مصاحبه‌ها برای بررسی مخاطبان هدف و ذینفعان استفاده کنید. نتیجه نهایی این مرحله، لیستی از سه تا پنج خواسته اصلی برای هر گروه است. برای مثال، یک موسیقیدان که در حال حل مسئله نوشتن آهنگ برتر بعدی خود است، ممکن است بنویسد: "می‌خواهم آهنگ به نسبت کارهای گذشته‌ام بومی‌تر به نظر برسد."
این یافته ها را برای بعد ذخیره کنید. آنها تصمیم گیری شما را پس از ایجاد راه حل های بالقوه هدایت می کنند.
با استفاده از نقشه انتخاب و امتیاز تصویر کلی، جستجوی خود را برای راه‌حل‌ها سازماندهی کنید.
حالا وقت آن است که به جدیت نوآوری کنید. در این مرحله، بهترین تاکتیک‌ها برای حل زیرمسائل خود را شناسایی کنید، با ترکیب‌های مختلف از این تاکتیک‌ها بازی کنید و با استفاده از "خواسته‌های" خود که در مرحله قبل بیان کرده‌اید، یک راه‌حل کلی را انتخاب کنید.
ابتدا، یک جدول با مسئله کلی خود در سربرگ و زیرمسائل درستین ستون سمت چپ ایجاد کنید. این شروعی از نقشه انتخاب شماست، جایی که جستجوی تاکتیک‌های خود را پیگیری می‌کنید. فرضیه این است: آیا در هر مکان و هر زمانی، کسی یکی از زیرمسائل شما را حل کرده است؟ اگر چنین است، از موفقیت آنها بیاموزید.
بهترین راه برای تفکر خارج از چارچوب این است که به معنای واقعی کلمه وارد جعبه های دیگر شوید.
جستجوی خود را به دو حوزه "درون حوزه" و "خارج از حوزه" تقسیم کنید. یک راه‌حل درون حوزه، یک شیوه موفق در حوزه مسئله شماست، در حالی که راه‌حل‌های خارج از حوزه از حوزه‌های دیگر به دست می‌آیند. تاکتیک‌های ممکن را از جستجوهای وب و مکالمات با دیگران به دست آورید. کارشناسان ممکن است نمونه‌هایی از بهترین روش‌ها در حوزه خود ارائه دهند. در جستجوی اطلاعات نوشتاری، نه تنها در صنعت هدف خود، بلکه در حوزه‌های دیگری که ممکن است زیرمسئله را به اشتراک بگذارند، تحقیق کنید.
این رویکردها تعدادی تاکتیک موفق را به دست می‌آورند، اما تنها بهترین‌ها باید در نقشه انتخاب شما قرار گیرند. در هر ردیف، در کنار زیرمسئله هدف، برچسب‌های مختصری برای بهترین تاکتیک‌های خود اضافه کنید، با شروع از یافته‌های درون حوزه و پایان با گزینه‌هایی از خارج از حوزه مسئله شما. برای هر زیرمسئله، دو تاکتیک موثر درون حوزه و سه تاکتیک خارج از حوزه را انتخاب کنید - این عدم توازن به تفکر شما در جهت خلاقانه‌تری سوق خواهد داد. وقتی نقشه انتخاب شما پر شده است، آماده شروع ترکیب تاکتیک‌ها برای یافتن راه‌حل‌های کلی خواهید بود.
برای به دست آوردن ایده های با کیفیت، باید فراتر از آن چیزی که فکر می کنید ممکن است پافشاری کنید.
روش ترکیب به این صورت عمل می‌کند که برای هر زیرمسئله، یک تاکتیک را انتخاب کرده و تصور می‌کنید که چگونه می‌توانند با هم ترکیب شوند تا مسئله اصلی شما را حل کنند. شما می‌توانید به صورت استراتژیک این کار را انجام دهید، با انتخاب تاکتیک‌هایی که به نظر مکمل هم می‌آیند. با این حال، شما به طور طبیعی به نظرات قبلی خود درباره یک راه‌حل خوب متمایل هستید، حتی زمانی که آنها بهترین گزینه‌ها یا گزینه‌های خلاقانه‌تر نیستند. برای بیرون رفتن از این الگو، امتحان کنید از یک تولیدکننده اعداد تصادفی یا ابزار مشابه برای انتخاب یک تاکتیک از هر ردیف استفاده کنید. برخی از تاکتیک‌ها ممکن است به نظر بی‌انعطاف بیایند. با این حال، برای مدتی به این ترکیب‌ها فکر کنید - کاربران Think Bigger گزارش داده‌اند که انتخاب تصادفی بهترین راه‌حل‌های نوآورانه و جدید را از بین همه گزینه‌های پیدا شده تولید می‌کند. این فرآیند ترکیب را چندین بار تکرار کنید، برای هر نسخه یک توصیف مختصر از راه‌حل بنویسید و ایده‌های خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.
پس از انتخاب حدود پنج ایده برتر، آماده شوید تا با استفاده از امتیاز تصویر کلی، یک برنده اصلی را انتخاب کنید. این معیار بر اساس لیست "خواسته‌ها"یی که در مراحل قبل در Think Bigger انجام داده‌اید، استوار است. این معیار نشان می‌دهد کدام یک از ایده‌های شما بیشترین تعداد از خواسته‌ها را در سه گروهی که شناسایی کرده‌اید، از جمله نوآور(ها)، مخاطبان هدف و شخص‌های سوم، برآورده می‌کند. این مرحله ممکن است ساده نباشد: برخی از ایده‌ها ممکن است با هم برابری کنند، یا شما ممکن است بخواهید کار خود را از مراحل قبل تغییر دهید. در پایان، با یک راه‌حل که تمامی زیرمسائل شما را حل کند، وضعیت فعلی در حوزه مسئله شما را بهبود بخشد و شما و تیمتان را هیجان زده کند، باقی می‌مانید.
قبل از تعهد به ایده خود، باید ببینید نظر دیگران درباره آن چگونه است.
آیا دیگران ایده شما - نوآوری آن و امکاناتی که ایجاد می‌کند - را به همان شکلی که شما می‌بینید، می‌بینند؟ تا زمانی که بدانید که هنگام بیان راه‌حل خود، مردم چه چیزی را مشاهده می‌کنند، ایده شما کامل نخواهد بود. هدف از این مرحله تغییر، گسترش یا بهبود ایده شما است، با مشاهده نحوه تاثیرگذاری آن بر دیگران - به ویژه، آیا ایده تاثیری را که قصد داشته‌اید به آنها منتقل می‌کند؟ در این مرحله، شامل چهار تمرین بازخورد هستید.
اولین تمرین، واژه گذاری است. ایده خود را به صورت شفاهی به خودتان توصیف کنید، بدون استفاده از نوشتار، سپس آنچه را گفته‌اید را یادداشت کنید. ویرایش کنید، دوباره بخوانید، کنار بگذارید و تمرین را تکرار کنید. توصیف ایده به خودتان به اندازه کافی می‌تواند تغییری در دیدگاه شما ایجاد کند. در حالی که آن را به دیگران توضیح می‌دهید، این تغییر به اطمینان می‌انجامد، زیرا شما با در نظر گرفتن دیدگاه آنها، ایده را دوباره مورد بررسی قرار می‌دهید. ایده خود را با یک شخص دیگر به اشتراک بگذارید و تغییراتی در انتخاب عبارت‌ها یا وضعیت عاطفی خود ثبت کنید.
"دانستن ساده‌ای که کسی گوش می‌دهد، باعث می‌شود که شما اطلاعات را از طریق چشمان یک مشاهده‌گر پردازش کنید."
در تمرین دوم، واکنش‌های کارشناسان جمع‌آوری می‌شود. پس از توصیف مسئله، راه‌حل شما و اهمیت آن، از کارشناسان سؤالاتی با محتوای نیترال مانند "چگونه می‌توانید این ایده را بهبود دهید؟" بپرسید. آنها را از دادن ارزیابی‌های کلی یا پیش‌بینی‌هایی درباره موفقیت شما دور کنید. سپس از فرضیاتی که آنها داشته‌اند یا پیشنهاداتی که برای شما جدید بوده‌اند، یاد بگیرید. همانند مراحل قبلی، تا زمانی که یافته‌های شما تکرار شوند، ادامه دهید.
تمرین سوم، سنجیدن این است که نظرات دیگران درباره ایده شما با دیدگاه خود شما همخوانی دارد یا خیر. ابتدا به اختصار ایده خود را توصیف کنید، سپس از غیرکارشناسان بخواهید آن را به شما بگویند. پس از مدت کافی از زمانی که شریک مکالمه شما دست به دستانه درباره آن فکر کند - به طور معمول دو روز برای یک نفر خارج از حوزه مسئله شما کافی است - بدون اخطار قبلی به آن بازگردید و ببینید چه چیزی را به خاطر می‌آورند. یادآوری‌های آنها (یا عدم یادآوری) معدنی از اطلاعات درباره اینکه چقدر شما ایده را به خوبی تعریف کرده‌اید، چه چیزی درباره آن قابل یادآوری است و چه عواطفی را ایجاد می‌کند، می‌باشد.
در تمرین نهایی، دوباره راه‌حل خود را توصیف کنید، اما سپس به شنوندگانتان اجازه دهید آزادانه ایده شما را تصور مجدد کنند. چگونه آن را تغییر می‌دهند؟ پاسخ‌های آنها می‌تواند به دست آوردن بینش‌ها و امکاناتی بیشتر کمک کند که بتوانید از آنها برای بهبود راه‌حل خود استفاده کنید.
اگر پس از همه اینها، هنوز هیجان زده هستید که با راه‌حلی که ابداع کرده‌اید، به مسئله خود بپردازید، پس از تمامی مراحل "بزرگتر بیندیش" پایان یافته است. حالا زمان آن رسیده است که آن را پیاده‌سازی کنید.
درباره شینا ای. اینگار
شینا ای. اینگار یکی از متخصصان برجسته در زمینه انتخاب و تصمیم‌گیری است. تحقیقات و کارهای او در این زمینه بر روی ارتباط بین عوامل مختلفی مانند فرهنگ، جنسیت، تربیت و شرایط اجتماعی با تصمیم‌گیری فردی و جمعی تمرکز دارد. ایشان در تحلیل روش‌های مختلف انتخاب، فرایند تصمیم‌گیری، تأثیرات روانشناختی و رفتاری بر تصمیم‌گیری، و همچنین ارتباط انتخابات با رضایت و خوشبختی فردی تحقیقات بسیاری انجام داده‌اند.
شینا ای. اینگار در طول تحقیقات خود از روش‌های تجربی و آزمایشگاهی استفاده می‌کند و تحلیل داده‌ها را به کمک ابزارها و مدل‌های آماری پیشرفته انجام می‌دهد. نتایج تحقیقات او به درک عمیق‌تری از فرایند انتخاب و تصمیم‌گیری افراد و سازمان‌ها کمک کرده‌اند و در حوزه‌های مختلفی از جمله روانشناسی، علوم اجتماعی، علوم مدیریت و اقتصاد کاربرد داشته‌اند.
با توجه به تخصص و تحقیقات گسترده شینا ای. اینگار در زمینه انتخاب و تصمیم‌گیری، او به عنوان یکی از صدای برجسته و تأثیرگذار در این حوزه شناخته می‌شود و کتاب‌ها، مقالات و سخنرانی‌های او به منابع مهمی برای علاقه‌مندان به این حوزه تبدیل شده‌اند.
دیدگاه خود را بنویسید