غول‌هایی مانند ماک دونالد، اپل، استارباکس و والمارت، به جز داشتن بیش از ۱۰۰،۰۰۰ کارمند، چه وجه اشتراکی دارند؟
همه آن‌ها با چند نفر بیشتر شروع کردند و سپس رشد کردند. آیا می‌توانید تصور کنید که والمارت باید از یک فروشگاه ساده فایو و دایم در آرکانزاس به یک امپراتوری جهانی متشکل از بیش از ۱۱،۰۰۰ فروشگاه در سراسر جهان و ۲.۳ میلیون کارمند سفر کند؟
در طول آن رشد، آن‌ها باید نحوه کار خود را تغییر داده و هر مرحله رشد چالش‌های جدیدی را به همراه داشته است.
همه شرکت‌های بزرگ در هر صنعتی، به همان مراحل رشد مشابه‌ی داشته‌اند.
اپل در زمان رشد از ۲ نفر تا ۳۰ نفر و سپس ۱۰۰۰ نفر، با مشکلاتی همانند آنچه که اوگیلوی و ماتر با آن روبرو شده بودند، مواجه شد.
اگر می‌خواهید شرکت خود را رشد دهید، مفید است که بدانید چگونه شرکت‌های دیگر رشد کرده‌اند و با چه چالش‌هایی در این راه مواجه شده‌اند. با شناخت مسیر رشد رایج، می‌توانید از اشتباهات معمول که کارآفرینان در زمان رشد مرتکب می‌شوند، جلوگیری کنید.
مراحل زندگی که هر کسب و کاری طی می کند
Ichak Adizes، یکی از کارشناسان مدیریت برجسته جهان، روشی را توسعه داده است که چرخه عمر معمولی را که هر شرکت طی می کند، توصیف می کند. او رشد شرکت را با رشد انسانی مقایسه می کند که در آن شرکت رشد می کند، پیر می شود و در نهایت می میرد. 10 مرحله وجود دارد و هر مرحله مجموعه ای از چالش های منحصر به فرد خود را به ارمغان می آورد.
مرحله رشد ۱: مرحله آشنایی (Courtship)
هر کسب و کار با یک تصور در ذهن یکی از افراد شروع می‌شود، یک ایده. بنیانگذار آینده آن همه چیزی که می‌تواند انجام دهد را برای آینده برنامه‌ریزی کرده و روزها و شب‌ها را در طراحی برنامه‌های جسورانه گذراند. او به همه کسب و کار خود را توضیح می‌دهد، برانگیختگی بالاست و همه چیز خوب به نظر می‌رسد. اما این همه تردید وجود دارد: "اما اگر کار نکند؟ اگر شکست بخورم؟"
این مرحله به نام آشنایی نامیده می‌شود زیرا بنیانگذار با ایده شروع به غوطه‌ور شدن در این ایده می‌کند، اما هنوز هیچ گام مشخصی نگرفته است. برای رسیدن به مرحله بعدی، بنیانگذار نیاز به شجاعت برای قبول ریسک و تعهد دارد تا به ایده خود پیروی کند.
مرحله آشنایی به پایان می‌رسد در لحظه‌ای که بنیانگذار تصمیم به قبول ریسک و تعهد (مانند اجاره فضا، تهیه تجهیزات یا دریافت سفارش) می‌گیرد.
خطر: رابطه غیر مجاز
یک کسب و کار ممکن است قبل از اینکه به دنیا بیاید، مرده شود، اگر بنیانگذار تعهدی نکند و ایده را رها کند.
مرحله رشد ۲: کودکی (Infancy)
با قبول ریسک، یک کسب و کار به دنیا می‌آید. یک ایده به واقعیت تبدیل می‌شود و نیاز دارد که شروع به تولید نتایج کند. هر فروش رویدادی خاص است و همه چیز بر مبنای عمل است. کسب و کار برای هر فروش هر کاری را انجام می‌دهد. هیچ فرآیند یا سیستمی وجود ندارد و هیچ کس به مدارک اهمیتی نمی‌دهد.
بنیانگذاران هر روز ۱۶ ساعت کار می‌کنند. آن‌ها برای زندگی شخصی زمان ندارند، زیرا کسب و کاری که نیاز به توجه مداوم دارد مانند یک کودک است. تصمیمات بر اساس بحران گرفته می‌شوند. هر روز مشکلات جدیدی وجود دارد، بنابراین قوانین و بهترین شیوه‌ها در طول مسیر ساخته می‌شوند. انرژی بالاست، پایداری کم است.
برای تأمین جریان نقدی مثبت، برنامه‌ریزی بلندمدت در پشت سر می‌ماند. همه سعی می‌کنند که کسب و کار را در حالت بقای زنده نگه دارند. آتش‌نشانی روش زندگی است. هر روز موقعیت‌های منحصربه‌فردی برای رفع مشکلات پیش می‌آید که نیاز به خلاقیت و توانایی تصمیم‌گیری سریع دارد.
معرفی فرآیندها در این مرحله خطا است زیرا چیزها بسیار سریع تغییر می‌کنند. آنچه در یک روز کار می‌کند، در روز بعد ضرورتاً کار نخواهد کرد. بنیانگذاران به طور عمیق در کار فنی و عملیات روز به روز شرکت شرکت دارند و فقط در صورت اجبار کار را به دیگران واگذار می‌کنند.
خطر: مرگ کودکی
احتمال مرگ کسب و کار به دلیل کمبود فروش یا عدم تعهد بنیانگذار، جریان نقدی منفی، یا اگر شرکت برای مدت طولانی در مرحله کودکی باقی بماند (در این صورت افراد به دلیل فشار مداوم و عدم پرداخت هزینه خسته می‌شوند)، بسیار بالاست.
مرحله رشد ۳: Go-Go
کسب و کار به طور پایدار در حال سودآوری و رشد سریع است. شرکت به‌طور بهره‌ور و خودمانی احساس خوشبینی، اعتماد به‌نفس، مغروری و موفقیت می‌کند و بیش از آنچه که بتواند مدیریت کند به دنبال گسترش است. به همین دلیل، باید به سرعت رشد کند. شرکت دیدگاهی درباره این دارد که کجا می‌تواند باشد و در هر گوشه‌ای فرصت‌هایی وجود دارد.
کسب و کار تلاش می‌کند هر فرصتی را که دریافت می‌کند تعقیب کند و مشکل در حفظ تمرکز و تمام شدن افراد است. افراد به دلیل کارهای بیشتر، بسیار مشغول هستند. افراد جدید معرفی می‌شوند اما کافی نیستند که همه را هماهنگ کنند. کار به طرز ناقصی انجام می‌شود و کیفیت کار رنگارنگ می‌شود.
بنیانگذاران شرکت را بر اساس افراد به جای عملکردها سازماندهی می‌کنند اما همچنان در کار روزمره دخالت می‌کنند. آن‌ها سعی می‌کنند همه چیز را اداره کنند، اما همیشه اشتباهاتی می‌کنند. آن‌ها نیاز به استخدام اولین مدیران خود دارند و کنترل و تصمیم‌گیری را به آن‌ها واگذار کنند.
خطر: دام بنیانگذار
اگر بنیانگذار کنترل را واگذار نکند، رشد شرکت توسط تعداد افرادی که می‌تواند به طور شخصی مدیریت کند محدود خواهد شد. بنیانگذار به عنوان یک مانع در راه پیشرفت شرکت ظاهر می‌شود. باید تصمیم گیری را به صورت غیر متمرکز انجام داده تا افراد بدون نیاز به درخواست مجوز برای هر کاری، بتوانند فعالیت‌های خود را پیگیری کنند.
مرحله رشد ۴: بلوغ (Adolescence)
با اینکه بنیانگذار کنترل را واگذار کرده و مدیر ارشد عملیات را استخدام کرده است، شرکت به یک نمودار سازمانی جدید نیاز دارد. انتقال از مرحله Go-Go به مرحله بلوغ به‌طور معمول با درگیری‌ها و تضادهای داخلی همراه است، زیرا بنیانگذاران در انتقال کنترل مشکل دارند. این اتفاق به دلیل این است که مدیران حرفه‌ای کار را به عنوان یک شغل دیگر می‌بینند، در حالی که بنیانگذاران شرکت را به عنوان زندگی خود می‌بینند.
در مرحله بلوغ، شرکت به دلیل نگرش‌های متضاد، از دیدگاه بلندمدت خود دچار از دست دادن دیدگاه موقتی می‌شود. در مرحله Go-Go، خیلی از پروژه‌ها آغاز می‌شوند، اما تعداد کمی از آن‌ها به پایان می‌رسند. به همین دلیل، اولین وظیفه مدیران جدید، تلفیق پروژه‌های موجود و بازسازی آن‌ها است. آن‌ها همچنین به ثبات و یک روش برای اندازه‌گیری پیشرفت نیاز دارند و به همین دلیل فرآیندهای جدیدی معرفی می‌کنند.
یک شرکت در مرحله بلوغ مشکلات و تضادهای دائمی و گیج‌کننده دارد، مانند یک نوجوان. رهبران نمی‌توانند در راستای یک هدف و ریسک‌هایی که باید بپذیرند، به توافق برسند. اما پس از حل این تضادها، شرکت به رشد بیشتری دست می‌یابد و به نقطه اوج خود می‌رسد.
خطرات: طلاق
اگر مدیریت نتواند تضادهای خود را حل کند، یکی از دو چیز اتفاق می‌افتد:
- کارآفرین ناامید: مدیران حرفه‌ای شرکت را ترک می‌کنند و به همین دلیل شرکت دچار پایان رشد می‌شود و توانایی خود را برای رسیدن به ظرفیت کاملش ندارد.
- پیر شدن زودهنگام: بنیانگذاران تصمیم می‌گیرند که بازنشسته شوند یا شرکت خود را بفروشند. مدیران فنی-فناوری با تمرکز بر مدیریت، هزینه‌ها را کاهش می‌دهند که در ابتدا سود شرکت را بهبود می‌بخشد. اما سپس از ایده‌ها خالی می‌شوند. بدون انرژی خلاق و دیدگاه بنیانگذاران، شرکت دچار ایست رشد می‌شود و به سکون می‌رسد.
مرحله رشد ۵: اوج (Prime)
وقتی مدیریت و بنیانگذاران بر یک دیدگاه واضح توافق می‌کنند، جادو اتفاق می‌افتد. شرکت به اوج خود می‌رسد و همه چیز به هم می‌ریزد. تلاش‌ها همزمان با ابتکار می‌باشد. شرکت چابک بوده و به دلیل فرآیندهای قوی، به صورت پایدار نتایج مثبتی را تولید می‌کند.
این شرکت همان انرژی و تلاش پرشور روزهای Go-Go را دارد، فقط پیش‌بینی‌پذیرتر است. به دلیل داشتن تعداد بیشتری از افراد، می‌تواند بیشتر، بهتر و با بهبود مداوم فرآیندها به بهره وری بیشتری دست پیدا کند.
مدیریت برای بهبود خدمات/محصولات و رضایت کارکنان دارای استراتژی است. شرکت‌هایی در مرحله اوج، به دلیل داشتن استانداردهای بالا و نیاز به تعداد زیادی از افراد، مشکل در پیدا کردن استعداد دارند. در این نقطه، آن‌ها به جای اتکا بر بیرون، استعدادهای داخلی را در حال توسعه می‌باشند.
خطرات: رضایت
شرکت‌هایی که به مرحله اوج می‌رسند، به دلیل رشد و موفقیت‌های بزرگی که تجربه کرده‌اند، ممکن است به رضایت بخشی از وضعیت فعلی خود رسیده و تمایلی به تغییر نداشته باشند. این می‌تواند باعث بی‌توجهی به نیازهای بازار و تغییرات رو به رشد در صنعت شود.
علاوه بر این، شرکت‌هایی که در مرحله اوج هستند، به دلیل استانداردهای بالا و عملکرد موفق، ممکن است از اینکه برای حفظ رقابت‌پذیری و رشد پایدار، نیاز به تغییر و بهبود مداوم دارند، غافل شوند. این می‌تواند باعث ایجاد یک فرهنگ تسلیم به روزگار شود و توانایی شرکت در مواجهه با تحولات بازار را کاهش دهد.
بنابراین، شرکت‌هایی که در مرحله اوج هستند، باید برای حفظ رشد پایدار، بهبود مداوم و توسعه ایده‌های جدید تلاش کنند و از تسلیم به رضایت بخشی از وضعیت فعلی خود خودداری کنند.
مرحله رشد ۶: پایداری (Stability)
انتقال از مرحله رشد اوج به مرحله پایداری به آرامی و به گونه‌ای اتفاق می‌افتد که هیچکس حتی توجهی به آن نمی‌کند. اما این انتقال عمیق‌ترین انتقال است زیرا به شروع پایان می‌انجامد.
شرکت در حال حاضر رهبر صنعت است، اما همان انگیزه و اشتیاق قبلی را ندارد. شرکت ایده‌های جدید را با کمترین انگیزه می‌پذیرد. افراد مالی شرکت را اداره می‌کنند و به منظور رضایت سهامداران، بر روی نتایج کوتاه مدت تمرکز دارند به جای سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه که برای رشد آینده ضروری است.
مدیریت بالادست راحت می‌شود و از تغییر وضعیت فعلی می‌ترسد. آن‌ها فرمول موفقیت خود را دارند و نمی‌خواهند آن را تغییر دهند. سیاست‌های شرکت همچنین یک مسأله می‌شود. مردم بیشتر روی این تمرکز دارند که چگونه کار انجام می‌شود و فرآیندها تا اینکه چه کار انجام شود.
شرکت تا این نقطه به اندازه کافی بزرگ شده است که به چالش کشیدن تغییرات بسیار کند و سخت است. تنها راه از این مرحله پایین است.
مرحله پیری ۱: اشرافیت (Aristocracy)
با پیر شدن شرکت، این شرکت از تغییر نحوه انجام کار منع می‌کند. رهبران برای پیشرفت شرکت به گذشته تکیه می‌کنند، اما این کار ممکن نیست. شرکت‌ها اگر رشد و تغییر نکنند نابود می‌شوند. اما در شرکت‌های اشرافیتی، ساخت و تغییرات نوآورانه به شدت محدود شده است. به همین دلیل، شرکت شروع به تردید کردن می‌کند.
شرکت دچار از دست دادن ارتباط با بازار و شرایط بیرونی می‌شود. شرکت در این مرحله، بیشترین سود را کسب می‌کند، اما برای سرمایه‌گذاری در ابتدایی نوآورانه خود تلاشی نمی‌کند. مدیریت در این مرحله به طور معمول با پاداش‌های بزرگ برای خود و حقوق بزرگ مواجه می‌شود.
شرکت توقف سرمایه‌گذاری در نوآوری‌های جدید خود را می‌کند، اما بجای آن، برای خرید استارتاپ‌های جوان و نوآوری سرمایه‌گذاری می‌کند. به این صورت، شرکت سعی می‌کند بازتابی از زندگی به داخل سازمان بیاورد، اما استارتاپ‌های تهیه شده به دلیل مدیریت سنگین و بیروکراسی بالای بالادست، فرو می‌روند.
اهمیت بیشتری در شرکت به لباس‌ها، دکوراسیون و عناوین پستی نسبت به کار واقعی قرار می‌گیرد. کار کردن در شرکت شروع به حس کردن این می‌کند که در یک باشگاه کشوری ویژه عضو هستید. در حالی که عملکرد ضعیف قابل تحمل است، ایده‌های جدید به دلیل تهدید برای نظم برگزیده نمی‌شوند.
شرکت شروع به از دست دادن ارتباط با بازار و به‌طور آهسته مشتریان خود می‌شود. هیچ کس نمی‌خواهد خبر بد را به بالادست ارائه کند تا وقتی که برای انجام هر کاری دیر شده، که در اینصورت صحنه برای مرحله بعدی تنظیم می‌شود.
مرحله پیری ۲: انتقاد (Recrimination)
زمانی که مدیریت نمی‌تواند سود خود را پنهان کند که در حال کاهش است، شروع به یافتن یک قربانی می‌کنند. آن‌ها تمام انرژی خود را در یافتن یک زبان‌زد و یک شخص برای سرزنش قرار دادن می‌گذارند، به جای اینکه این انرژی را برای حل مشکلات به کار گیرند. مدیران برای حفظ چرایی خود مبارزه می‌کنند و تندی و حسادت کوچک زیادی وجود دارد.
مدیران، معمولاً پربازده‌ترین‌ها، یا ترک می‌کنند یا اخراج می‌شوند. پاکسازی و درگیری داخلی ادامه دارد در حالی که مشتریان به عنوان مزاحمت‌های ناخواسته که از "مشکل واقعی" یعنی پیدا کردن مقصر، منحرف می‌شوند. با این حال، یکبار که قربانی پیدا و حذف می‌شود، مشکلات باقی می‌مانند، زیرا مشکل در افراد نیست بلکه در سیستم است.
برای بازگرداندن سود خود، شرکت به کاهش هزینه‌ها تمرکز می‌کند، که فقط بیشتر به کسب و کار آسیب می‌زند.
مرحله پیری ۳: بیروکراسی (Bureaucracy)
زمانی که زبان‌زد به هر گونه باقیمانده استعداد و امید به نجات را از بین می‌برد، یک مدیر عامل جدید برای ترمیم آشوب و ناهماهنگی می‌آید. اما مدیر عامل جدید به پایداری، فرآیندها و اجرای تکرارپذیر ارزش می‌دهد، که یک حلقه مرگ خلاقیت را آغاز می‌کند. افراد خلاق شروع به ترک کردن می‌کنند، بله‌گویان نقش‌های بالایی را به دست می‌گیرند، و فرهنگ شرکت به طور کامل تغییر می‌کند.
همه چیزی که باقی می‌ماند، رویه‌ها، سیاست‌ها و کاغذکاری هستند که نوآوری را خفه می‌کنند. شرکت بر روی مشخصات کار دقیق تکیه می‌کند زیرا سعی می‌کند از آشوب مرحله قبل فرار کند.
در این نقطه، شرکت در حال مرگ است و دیگر نمی‌تواند سود تولید کند، زیرا تقریباً تمامی مشتریان به دلیل بی‌توجهی رفته‌اند. تنها دلیلی که شرکت هنوز زنده است، این است که نوعی حمایت خارجی آن را در آب نگه می‌دارد (مثلاً در یک محیط تنظیم شده است و دارای اهمیت سیاسی است یا به منافع ملی مربوط است، بنابراین دولت آن را به دست می‌گیرد). اما یکبار که حمایت حذف شود، پایان است.
مرحله پیری ۴: مرگ (Death)
مرگ شرکت یک فرآیند کند و طولانی است که ممکن است چندین سال طول بکشد. زمانی که شرکت نمی‌تواند نقدینگی مورد نیاز خود را برای پرداخت هزینه‌های خود تأمین کند، شروع به کاهش اندازه و فروش دارایی‌های خود می‌کند.
شرکت یک کشتی غرق‌شونده است، اما هیچ کس مسئولیت پایان دادن به آن را نمی‌پذیرد. افراد به سادگی ترک می‌کنند یا اخراج می‌شوند تا زمانی که هیچ کس باقی نماند و قرارداد اجاره دفتر منقضی شود.
چرخه عمر شرکت ادیزس و مدل رشد گرینر دو چارچوب مفید برای درک اینکه چگونه شرکت‌ها به مرور زمان تکامل و تغییر می‌کنند هستند. ادیزس بر روی مراحل مختلف چرخه عمر شرکت و چالش‌هایی که در هر مرحله پدید می‌آید تمرکز دارد، در حالی که مدل رشد گرینر مراحل مختلف رشد یک شرکت را مشخص می‌کند و سبک‌های مدیریتی که در هر مرحله موثرتر هستند را بررسی می‌کند.
دیدگاه خود را بنویسید