هنگامی که شما رشد می‌کنید، چیزها تغییر می‌کنند. حتی اگر همچنان خدمات/محصولات مشابهی ارائه دهید، نحوه ارائه آن‌ها را باید تغییر دهید. مدیریت یک کسب و کار با 40 کارمند با مدیریت یک کسب و کار با 10 کارمند متفاوت است.
هر شرکت در طی رشد خود از چند مرحله مشترک عبور می‌کند.
معروف‌ترین مدل‌های رشد شرکتی شامل مدل رشد گرینر و چرخه عمر شرکتی آدیزس هستند.
هر دو مدل مراحل مشترک و مشکلات هر مرحله را در حالی که شرکت شما رشد می‌کند، نشان می‌دهند. این مدل‌ها می‌توانند به شما کمک کنند تا وضعیت کنونی شرکت خود را ارزیابی کنید، به جایی که در چند سال آینده خواهید بود و چه تله‌هایی را باید از آن جلوگیری کنید تا به آن هدف برسید.
وقتی رشد می کنید همه چیز خراب می شود
شما باید فرآیندهای خود را در حین رشد به روز کنید زیرا همه چیز تقریباً در مضرب 3 و توان 10 شکسته می شود.
فیل لیبین، مدیر عامل سابق Evernote: "هر بار که اندازه شما سه برابر می شود، باید در نحوه انجام کارها تجدید نظر کنید."
به عنوان مثال، زمانی که تنها همه چیز را انجام می‌دهید، همه چیز کار می‌کند. اما وقتی ۳ نفر هستید، همه چیز متفاوت است. ناگهان شما باید با هم همکاری کنید، تصمیمات را با هم بگیرید، کار را تقسیم کنید و غیره.
سپس شما تنظیمات لازم را انجام می‌دهید و مدتی خوب پیش می‌روید. اما وقتی به 10 نفر می‌رسید، مجدداً همه چیز دچار مشکل می‌شود (مانند نحوه مدیریت حقوق و دستمزد، برنامه‌ریزی جلسات، ارتباطات، تصمیم‌گیری، تخصیص منابع، استخدام، ورود کارکنان جدید و غیره). این چرخه در مراحل 30-100-300-1,000 نفر تکرار می‌شود.
این همان دلیلی است که شرکت‌هایی که به سرعت رشد می‌کنند، در مشکل قرار می‌گیرند. یک شرکت با رشد سریع می‌تواند از ۳۰ نفر به ۴۰۰ نفر برسد، بدون اینکه فرآیندهای خود را به‌روز کند. به همین دلیل، شرکت‌ها به طور مداوم نیاز به نوآوری و بهبود دارند.
اما باید مواظب باشید، نوآوری به تنهایی هم خوب نیست. این یک تله است که شرکت‌های بزرگ اغلب در آن گرفتار می‌شوند. شرکت‌های بزرگ یاد می‌گیرند چگونه یک شرکت با ۱,۰۰۰ نفر راه‌اندازی کنند، اما رسیدن به ۳,۰۰۰ نفر (بعدی) بیشتر زمان می‌برد. اما شرکت‌های بزرگ احساس می‌کنند باید به طور مداوم نوآوری کنند، بنابراین آن‌ها با طرح‌های بازسازی که در واقع نیازی به آن‌ها نیست، به وسیله زمان و منابع خود هدر می‌دهند.
مدل رشد گرینر
لری گرینر گفته است که هر شرکت از ۶ مرحله عبور می‌کند. در هر مرحله، یک شرکت به شکلی متفاوت رشد می‌کند (برای مثال، رشد اولیه شرکت به دلیل تلاش سخت کارآفرینان صورت می‌گیرد، در حالی که رشد بعدی به دلیل واگذاری کار به مدیران انجام می‌شود)، و بحران‌های مختلفی نیز وجود دارند (برای مثال، هنگامی که شما کار را واگذار می‌کنید، شروع به از دست دادن کنترل می‌کنید).
مرحله شرکت (همراه با مشکلات و راه‌حل‌های آن) بستگی به تعداد کارمندان، سن شرکت و نرخ رشد معمول برای صنعت آن دارد (به عنوان مثال، یک شرکت در بازار گسترش سریعی مانند نرم‌افزار باید به سرعت کارمندان خود را اضافه کند، بنابراین به سرعت از یک مرحله به مرحله دیگر می‌رود).
هر مرحله شامل ۴ تا ۸ سال رشد پایدار و پیوسته است که پس از آن بحران رخ می‌دهد. اگر شرکت از بحران عبور کند، به مرحله بعدی می‌رود. و برای رفتن به مرحله بعدی، شرکت باید نحوه سازماندهی خود را تغییر دهد.
افزایش تعداد کارمندان به معنی بزرگ شدن مشکلات هماهنگی و ارتباطات، افزایش سلسله مراتب مدیریت و پیچیده شدن روابط شغلی است.
روش‌های مدیریتی که برای اندازه کوچک مناسب بودند، دیگر کارایی ندارند. شرکت‌هایی که ناتوان در تغییر روش‌های خود هستند، احتمالاً یا تعطیل می‌شوند یا رشد نمی‌کنند. بنابراین، یافتن مجموعه جدیدی از فرآیندها برای مرحله بعدی در تکامل شرکت بسیار حیاتی است.
عجیب است که گاهی راه حلی برای یک مرحله، در مرحله بعد به مشکل اصلی تبدیل می‌شود. همچنین، یک شرکت نمی‌تواند به مرحله قبلی بازگردد، بلکه باید با یک راه حل جدید سازگار شود.
مرحله ۱: رشد از طریق خلاقیت(Growth through creativity)
رشد اولیه به طور کامل به انرژی کارآفرین بستگی دارد. کارآفرینان در همه چیز دخالت دارند. آن‌ها به فعالیت‌های مدیریتی بی‌توجه هستند و فرهنگ غیررسمی را ترجیح می‌دهند. کار سخت است، پرداخت کم و خواب یک فعالیت لوکس است. چیزی که افراد را به پیشروی ترغیب می‌کند، نیمه‌ای از مزایای مالکیت است.
تنها چند نفر کارمند هستند، بنابراین همه چیز را همه انجام می‌دهند. هیچ تخصصی وجود ندارد و ارتباطات پراکنده و غیررسمی است. این همچنین مرحله‌ای است که شرکت به بازخورد مشتریان خود بیشتر واکنش نشان می‌دهد.
بحران مرحله ۱: رهبری(Leadership)
هنگامی که کار گسترش می‌یابد و شرکت بیشترین تعداد افراد را استخدام می‌کند، کارآفرین دیگر زمان کافی برای دخالت در همه چیز ندارد. آن‌ها باید از کار فنی دست بردارند. انرژی خلاق و انعطاف‌پذیری که شرکت را از زمین بلند کرد، مشکل می‌شود. با افزایش تعداد کارمندان، ارتباطات غیررسمی شروع به شکستن می‌کند. در یک نقطه، شما به نرم‌افزار مدیریت پروژه قدرتمندتری نیاز خواهید داشت تا تمام ارتباطات را در یک مکان نگه دارید.
انگیزه کارمندان دیگر به همان شدت قبلی نیست و بنیانگذاران باید راه دیگری برای جلب توجه کارمندان پیدا کنند. مشکل این است که بنیانگذاران از مسئولیت‌های مدیریتی خوششان نمی‌آید و شروع به یادگیری "روزهای خوب گذشته" می‌کنند که موضوعات ساده‌تری را در بر می‌گرفتند.
برای رسیدن به مرحله بعد، شرکت باید بحران رهبری را حل کرده و سلسله مراتب مدیریتی را ترک کند. بنیانگذاران باید کناره گیری کنند و اولین مدیران میانی خود را استخدام کنند تا بتوانند سازمان را به هم برسانند.
مرحله 2: رشد از طریق جهت(Growth through direction)
کارمندان توسط بخش های عملکردی مانند بازاریابی، فروش یا تولید سازماندهی می شوند. مشاغل به طور فزاینده ای تخصصی می شوند و اولین فرآیندها معرفی و استاندارد می شوند.
به دلیل سلسله مراتب جدید و عناوین شغلی، ارتباطات رسمی تر می شود. مدیران هدایت می کنند که شرکت به کجا خواهد رفت و بیشتر مسئولیت تصمیمات خود را بر عهده می گیرند. با سرپرستان سطح پایین بیشتر به عنوان متخصصان عملکردی رفتار می شود تا تصمیم گیرندگان مستقل.
مرحله 2 بحران: خودمختاری(Autonomy)
به دلیل اینکه مدیران راه کار کارمندان را مشخص می‌کنند، کارمندان سطح پایین به وسیله سلسله مراتب متمرکز محدود می‌شوند. کارمندان دارای دانش مستقیم درباره کار هستند، اما برای انجام کاری، ابتدا باید تصمیم خود را از طریق مدیر خود عبور دهند. بنابراین، آن‌ها بین پیروی از روال‌ها و اتخاذ ابتکار خود گیر می‌افتند.
راه حل آن است که به کارمندان قدرت بیشتری داده و مسئولیت‌ها به آن‌ها واگذار شود. اما دو مشکل وجود دارد:
- سخت است برای مدیران سطح بالا که مسئولیت را واگذار کنند،
- مدیران سطح پایین به تصمیم‌گیری مستقل عادت ندارند.
مرحله 3: رشد از طریق تفویض اختیار(Growth through delegation)
در حال حاضر یک ساختار مدیریت رسمی وجود دارد که شامل چند لایه اصلی از مدیریت سطح بالا و مدیریت عملیاتی میانی است. شرکت دارای یک ساختار سازمانی متمرکز نشده است، بنابراین هر بخش می‌تواند بر اساس تجربه مستقیم خود تصمیمات خود را بگیرد.
برای انگیزش کارمندان، پاداش‌ها استفاده می‌شود. به دلیل اینکه مدیران میانی بیشترین اختیار و انگیزه را دارند، می‌توانند به بازارهای بزرگتر نفوذ کنند و به سرعت به مشتریان پاسخ دهند. همه این‌ها به رشد بیشتر منجر می‌شوند.
مدیریت میانی مسئول نتایج است، در حالی که مدیریت سطح بالا در صورتی که اتفاقی غیرمنتظره رخ دهد، عمل می‌کند و این امر را از طریق گزارش‌های دوره‌ای از بخش‌های میدانی یاد می‌گیرد. ارتباطات از سمت بالا کم و فرمال و از طریق بازدیدها، نامه‌ها یا تلفن انجام می‌شود.
مرحله 3 بحران: کنترل(Control)
زمانی که مدیران سطح بالا به احساس اینکه دارند کنترل را از دست می‌دهند، بحرانی رخ می‌دهد. تنش بین مدیران سطح بالا و میانی که به اداره کارها به صورت مستقل عادت دارند، افزایش می‌یابد.
مدیران واحد نمی‌خواهند منابع خود را با بقیه سازمان به اشتراک بگذارند، زیرا برای هماهنگی پاداشی دریافت نمی‌کنند. مدیریت سطح بالا ممکن است تلاش کند تا به مدیریت متمرکز بازگردد، اما این کار ناموفق است زیرا دامنه عملیات بسیار بزرگ است. راه حل آن است که تکنیک‌های هماهنگی ویژه‌ای پیدا شود که تمام واحدهای کسب و کار را با هدف مشترکی هماهنگ کند.
مرحله 4: رشد از طریق هماهنگی و نظارت(Growth through coordination and monitoring)
در این مرحله، شرکت به شرکت سهامی تبدیل شده است. مدیران سطح بالا سیستم‌های رسمی برای هماهنگی معرفی کرده و مسئولیت مدیریت آن‌ها را بر عهده می‌گیرند. واحدهای متمرکز قبلاً اکنون در گروه‌های محصول ادغام شده‌اند. همه برنامه‌ریزی‌ها رسمی شده و به شدت بازبینی می‌شوند.
شرکت بیشتر و بیشتر افرادی را برای کار در مرکز خود استخدام می‌کند که در برنامه‌های شرکتی کار می‌کنند که مدیران خط را کنترل کرده و کارشان را بازبینی می‌کنند.
هر واحد بر اساس یک برنامه از مرکز خود بودجه دریافت می‌کند. این سیستم مدیران میدانی را تشویق می‌کند که به جای نیازهای واحد خود، به منافع کل شرکت توجه کنند. در حالی که برخی از عملکردها به صورت متمرکز می‌شوند (مانند پردازش داده‌ها)، تصمیمات عملیاتی روزانه هنوز هم متمرکز نمی‌شوند. با این حال، مدیران میدانی همچنان به مرکز خود وابسته هستند و باید هر اقدامی را که انجام می‌دهند، توجیه کنند.
گزینه‌های سهام و سودبخشی شرکتی به عنوان انگیزه‌های کاری استفاده می‌شوند.
مرحله 4 بحران: نوار قرمز(Red-Tape)
به دلیل تمامی بیروکراسی‌ها، اعتماد بین مرکز و میدانی رو به کاهش می‌رود، زیرا سیستم‌ها دیگر مفید نیستند. مرکز ارتباط خود را با شرایط محلی از دست می‌دهد و مدیران خط به دلیل مشکلات مرتبط با مقررات و دستورالعمل‌های بالا، ناراضی می‌شوند چرا که اختیار تغییر ندارند.
هر چند که مدیران خط به مرکز اعتماد خود را از دست می‌دهند، کارکنان نیز به مدیران خط اعتماد خود را از دست می‌دهند و شروع به شکایت از عدم همکاری و بی‌اطلاعی آن‌ها می‌کنند. مشکل اصلی در هر دو مورد، سیستم بیروکراتیک است که فرآیند مدیریتی بر مشکل حل آن‌ها ترجیح داده می‌شود. بحران بیروکراتیک زمانی رخ می‌دهد که شرکت به اندازه‌ای بزرگ و پیچیده می‌شود که نمی‌تواند از طریق برنامه‌های رسمی و یک سیستم سخت و سریع، مدیریت شود.
به طور خلاصه، شرکت توانایی خود را برای نوآوری و تسخیر بازارهای جدید از دست می دهد زیرا بیش از حد بر کارایی متمرکز می شود.
مرحله 5: رشد از طریق همکاری(Growth through collaboration)
مدیریت سطح بالا مکانیسم‌های کنترل را ساده‌تر می‌کند و تیم‌های وظیفه مستقل و متقاطع عرصه کاری را معرفی می‌کند که وظیفه آن‌ها حل مسائل است. مدیریت انعطاف پذیرتر می‌شود و تصمیمات تیمی سریع بر طبق اعتبار تصمیمات گرفته شده توسط تیم اتخاذ می‌شود.
تعداد کمتری از مردم در مرکز هستند، زیرا بیشتر آن‌ها به تیم‌های بین رشته‌ای منتقل شده یا ترکیب شده‌اند. این تیم‌ها با مدیران میدانی به همکاری می‌پردازند و تصمیمات را با هم می‌گیرند، به عنوان مثال، مرکز دیگر به مدیران خط نمی‌گوید که چگونه کار کنند.
اکنون مردم دیگر به دنبال دستیابی به موفقیت شخصی نیستند، بلکه با عملکرد تیم خود پاداش دریافت می‌کنند. فلسفه اصلی شرکت کایزن یا بهبود مستمر است، زیرا تیم‌ها برای نوآوری تشویق می‌شوند.
مرحله 5 بحران: بعد چه؟(?What Next)
در این مرحله، مشکل اصلی به دلیل اتمام ایده‌های نوآورانه، رشد بیشتر شرکت است. تنها راهی که یک شرکت می‌تواند بیشتر رشد کند، از طریق همکاری‌های استراتژیک و تحصیلات است که نشانگر شروع مرحله ششم است. پس از آن، دیگر مراحلی وجود ندارد.
مدل رشد گراینر نشان می‌دهد که مدیریت باید با رشد شرکت تغییر کند. در حالی که بیشتر شرکت‌ها هرگز به مراحل بعدی نخواهند رسید، باز هم مفید است که ببینید شرکت شما در کدام مرحله است و ایده‌ای از آینده شرکت شما در 5 یا 10 سال آینده از منظر مدیریتی بگیرید.
همچنین مدل رشد آدیزس وجه تمرکز بیشتری را بر روی طرف کارآفرینی دارد.
دیدگاه خود را بنویسید